Lo que nunca falla es ser uno mismoIt is not that the person works more, but do it better.

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El sitio que estás visitando cumple un viejo sueño de reunir ideas, opiniones y contenidos que he ido desarrollando y publicando a lo largo mi carrera profesional, dedicada a la gestión y el desarrollo de personas en las organizaciones.

Me encantaría que encontraras en estas páginas algunos elementos para la reflexión o el análisis que te resultaran útiles o inspiradores, en aspectos como el liderazgo, el desarrollo del talento, la cultura corporativa o las relaciones humanas dentro de las organizaciones.

En el apartado “artículos” se recopilan la mayor parte de los que he publicado en distintos medios de comunicación que, como verás, están dedicados especialmente a la dimensión humana en la empresa, que es la que termina inclinando la balanza y creando la diferencia.

Muchas gracias por tu visita y un cordial saludo.

Plácido Fajardo

 

HIGHLIGHTS
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Atentamente,
Plácido Fajardo

¿Aumenta su jefe sus niveles de dopamina?

El creciente afán por conseguir el bienestar de las personas en el trabajo ha originado un nuevo rol en algunas organizaciones: el encargado de Felicidad -Chief Hapiness Officer-, se ocupa de procurar empleados más felices, más vinculados con la empresa y -se supone- que rindan más. La idea procede del extremadamente competitivo mercado de trabajo norteamericano, donde la batalla por el talento está llegando a límites increíbles y a una espiral salarial impresionante, sobre todo en posiciones cualificadas.

Habrá quien considere esta figura como una sofisticación superflua, un esnobismo en nuestra cultura. En realidad, se trata de preocuparse de que las personas sean tratadas con respeto y escuchadas, estén motivadas y comprometidas, tengan hábitos saludables en un ambiente agradable, sientan que tienen oportunidad de desarrollarse y de conciliar su trabajo con la vida personal. Hasta aquí, nada nuevo, cualquier organización que aspire al alto rendimiento tendría que empezar por cuidar estos aspectos, como ya hacen las mejores.

Si profundizamos en esto de la felicidad, podríamos decir que se trata de un estado mental subjetivo, consecuencia de un predominio de emociones positivas, junto a la percepción global de bienestar y satisfacción vital. La definición me la ha dado mi hija Carola, médico residente en Psiquiatría y, lógicamente, va mucho más allá del entorno laboral. Habría que añadir que nuestro bienestar emocional fluctúa en función de las situaciones. Por tanto, se trataría de conseguir que en el trabajo predominen las emociones positivas sobre las negativas.

Y aquí quiero referirme a un sorprendente descubrimiento que encontré en el exitoso libro “Pensar rápido, pensar despacio”, del eminente profesor de Psicología de la Universidad de Princeton, Daniel Kahneman, nada menos que premio Nobel de Economía, todo un mérito para un psicólogo. En una de sus investigaciones, a la hora de determinar los factores que más influyen en el estado de ánimo en el trabajo, concluyó que elementos como el salario o el estatus afectan menos de lo que pensamos, siendo más importantes “los factores situacionales, como la oportunidad de tratar con los compañeros de trabajo, la presión del tiempo -una importante fuente de efectos negativos-, o la presencia del jefe -lo único que era peor que estar solo.”

O sea que, estar con el jefe, según el estudio, es considerado peor aún que estar solo, que ya de por sí se percibe como negativo. Una reacción al leer esto puede ser cuestionar la investigación referida por Kahneman o considerarla como algo remoto o ajeno. La verdad es que, en mi caso, al recordar las muchas horas que pasé con mis jefes hace años, no me vienen emociones negativas, sino más bien al contrario, quizás tuve suerte.

Esto de la felicidad es un asunto crucial que va mucho más allá del trabajo. Es una sensación general en la que influyen muchísimos aspectos, creada a partir de un cúmulo de situaciones más o menos agradables, momentos felices o infelices que se van sucediendo y arrojan un balance. El trabajo es un contribuidor importante a la felicidad, pero prefiero hablar de motivación que de felicidad cuando del entorno profesional se trata.

La motivación es la fuerza interna que nos lleva a actuar, a hacer cosas, que es de lo que se trata en las organizaciones. Es la que provoca nuestro comportamiento, la que lo dirige hacia un objetivo determinado. Es la energía que nos saca de nuestra zona de confort, la que nos mueve a romper la comodidad en la que estamos instalados por naturaleza. Y aquí es donde aparece la dopamina como aliada en nuestro cerebro.

“Existe la creencia popular, y también científica, de que la dopamina regula el placer y la recompensa, que cuando consigues algo que te satisface liberas dopamina, pero las últimas investigaciones demuestran que este neurotransmisor actúa de forma previa, es el que nos mueve a actuar, se libera para conseguir algo, ya sea evitar un mal o alcanzar un bien”. Lo sostienen así John Salamone y Mercè Correa, de la Universidad Jaume I de Castellón, en un artículo publicado por la revista Neuron.

Se sabe desde hace mucho tiempo que la dopamina es importante para el refuerzo y la motivación de las acciones, para crear un estado que lleve a nuestro cerebro a actuar, a movilizarnos para buscar recompensas. La liberación de dopamina es fundamental para hacer “que las metas se vuelvan deseadas en el sentido de motivar acciones para lograrlas”, como dicen los investigadores Berridge y Robinson, al hablar del fenómeno de la adicción.

Si trasladamos estos postulados al mundo el trabajo, la dopamina hace que estemos más activos y motivados. Y esa es la principal misión de cada jefe respecto a sus colaboradores, generar en ellos motivación para actuar y conseguir logros. Pero claro, si en lugar de estimular la producción de dopamina en sus colaborares, la sola presencia del jefe resulta ser un generador de emociones negativas, “Houston, tenemos un problema”, y bien gordo.

Por lo tanto, antes de embarcarnos en la ambiciosa misión de pretender hacer felices a los empleados -condicionados por tantos otros aspectos de la vida-, empecemos por designar jefes capaces de generar entornos de trabajo amables y seguros, que sean personas con las que no solo apetezca trabajar, sino que además estimulen la producción de la tan ansiada dopamina.  

El trabajo nos está matando

El director de Recursos Humanos de una empresa sueca sorprendía hace veinte años al contar una experiencia que estaban llevando a cabo en su sede central. Se trataba de permitir a los empleados que permanecieran fuera de su puesto de trabajo, en una sala confortable, durante algunas horas a la semana, con la única condición de que estuvieran hablando con sus compañeros sobre alguna idea innovadora que pudieran aplicar en su trabajo. Una especie de sala destinada a la interacción, un lugar donde compartir libremente ideas -pequeñas o grandes- sobre nuevas formas de hacer las cosas o nuevas cosas que hacer. Se trataba, por un lado, de promover la creatividad en la cultura de la empresa y, de paso, descubrir alguna idea innovadora que fuera aplicable en la práctica a los procesos o productos de la compañía.

La razón para permitir a los empleados esta “excentricidad” -como pensarían algunos por entonces-, residía en la creencia de que la innovación surge de la colaboración. El psicólogo estadounidense experto en creatividad, innovación y aprendizaje, profesor de la Universidad de Carolina del Norte, Keith Sawyer desmonta el mito tradicional que adjudica las grandes invenciones a individuos concretos que las han generado en soledad. En su obra “Group Genius”, actualizada en 2017, exalta el poder creativo de la colaboración. Se basa en multitud de ejemplos de grandes invenciones que fueron fruto de la interacción, pues vinieron inspiradas por conversaciones con terceros, alumbradas o perfeccionadas tras haber sido compartidas. También alude a la enorme motivación que supone para las personas enfrentarse a retos difíciles, aunque conseguibles, que han de afrontar en grupo, de forma colaborativa -todo un generador de oxitocina para nuestro cerebro-. 

La interacción con los demás nos ayuda a contrastar ideas, a completarlas y mejorarlas. Escuchar opiniones desde diferentes perspectivas siempre resulta enriquecedor, complementario a nuestras propias reflexiones. Incluso muchas de las ideas ingeniosas que se nos ocurren están a menudo originadas en conversaciones o colaboraciones previas con otros. El contacto social es fuente de creatividad y ésta, a su vez, es la principal generadora de  innovación, ese maná que persiguen las mejores compañías como fuente de diferenciación, de éxito y de permanencia a largo plazo en el mercado.

También en esto, la pandemia ha venido a abrir un nuevo escenario que puede impactar en la capacidad innovadora de las organizaciones: el trabajo remoto, en soledad, parece que ha llegado para quedarse en buena medida. Por suerte la tecnología, que ya ofrecía multitud de herramientas colaborativas, ha ampliado aún más la gama de posibilidades que facilitan el contacto eficaz y la interacción productiva a distancia entre los trabajadores.

Pero ¿cuánto se resentirá la innovación si se reduce de forma importante la colaboración presencial? ¿Cuál es el límite en la utilización de las herramientas tecnológicas colaborativas a la hora de sustituir la interacción física entre seres humanos? Todos hemos experimentado intensamente esta virtualización casi completa de nuestros contactos con los demás durante estos meses. Como todo lo que se lleva al exceso, termina siendo contraproducente y, si me lo permiten, un tostón. En unas declaraciones a Bloomberg, el presidente de uno de los mayores bancos americanos tildaba hace unos días al trabajo remoto de “aberración”.

Una encuesta global encargada por Microsoft a 31.000 empleados de más de 30 países acaba de publicar sus resultados. El 66% de los líderes de empresas encuestadas están considerando rediseñar el espacio de oficinas para un modelo híbrido de trabajo, mientras que el 67% de los empleados quieren más trabajo colaborativo presencial, en persona, después de la pandemia.     

Está claro que se impone lo híbrido, pero ¿cuál debería ser la proporción adecuada? Es una pregunta que aún no tiene una respuesta más o menos consensuada, pero, a la hora de contestarla vendría bien tener en cuenta los postulados de Sawyer. Las genialidades surgen más del trabajo compartido y en grupo que de los lobos solitarios. A veces, esto ocurre incluso sin que exista un objetivo común en concreto, más que la propia improvisación que produce resultados sorprendentes, como es el caso de los músicos de Jazz, uno de los ejemplos que cita el libro -asistir a un concierto de esta música ilustra perfectamente lo que significa crear en grupo-.

En la Universidad donde mi hija estudia Diseño consideran el proceso creativo como una actividad de naturaleza grupal. Veían el caso del colectivo londinense “Assemble”, dedicado al arte, el diseño y la arquitectura, que ganó el premio Turner en 2015 por proyectos como la rehabilitación de viviendas y creación de nuevos espacios en un barrio de Liverpool, algo que hicieron con la colaboración directa de los propios vecinos.

Además de lo anterior, la interacción física permite una conexión emocional imposible de sustituir completamente mediante hologramas y realidad virtual. Por suerte, la tecnología va a seguir facilitando nuestro trabajo -y nuestra vida- con ventajas impensables. Pero llevarla al límite podría suponer que la gran sacrificada sea la creatividad, esa especie de magia que surge de la combinación colaborativa de mentes afanadas en un empeño común, mientras comparten un café o, en algunos casos, una buena cerveza.

La inteligencia de unir y la torpeza de separar

Hace unos años leí un estupendo libro de José Antonio Marina, “La inteligencia fracasada, teoría y práctica de la estupidez”, que sugería bajar de su pedestal a la inteligencia tal y como se entiende, en su vertiente cognitiva -razón y capacidad de procesamiento-, para impregnarla en la vida cotidiana. Lo relevante de la inteligencia es su puesta en acción, es decir, cómo usamos nuestras capacidades y cómo tomamos decisiones que nos lleven a alcanzar el propósito último, la felicidad.

A menudo vemos cómo personas inteligentes toman decisiones torpes en sus vidas que no solo carecen de beneficio alguno, sino que producen desdicha o perjuicio, tanto a ellos como a los demás. Se trata de fracasos de la inteligencia de distinta naturaleza, que el libro clasifica. Hay fracasos cognitivos, cuando nos obcecamos en algo o nos ciegan los prejuicios. Fracasos afectivos, cuando nos dejamos dominar por las pasiones. Fracasos del lenguaje, que provocan incomprensión y malentendidos. Y fracasos de la voluntad, cuando nos dejamos llevar por la desidia o la apatía. ¿Quién no ha hecho hecho descarrilar su inteligencia en alguna ocasión tomando decisiones estúpidas, por uno u otro motivo?

Algunas noticias recientes me han recordado a este fracaso de la inteligencia. Una de las cualidades más valiosas y admirables de una persona es su capacidad para unir, particularmente si ejerce una posición de liderazgo. Los elogios hacia la unidad y sus indudables bondades han sido una constante en la historia de la humanidad. La unión hace la fuerza es mucho más que un lema, es toda una máxima de gobernanza inspirada, cómo no, en la sabiduría clásica. Apelar a la unión es una constante en cualquier organización, ya sea en la política, en los ejércitos, en las instituciones, en las empresas o en el deporte de competición. La consecuencia habitual de unir a las personas da como resultado una mejora o un beneficio, sencillamente porque la suma de esfuerzos multiplica el rendimiento.

En cambio, una tendencia natural del comportamiento humano en las organizaciones consiste en autoafirmarse mediante la diferenciación con el vecino. Lo propio es mejor, más importante, valioso o difícil que lo ajeno. Se potencia la autoestima a fuerza de minusvalorar al de enfrente. Se marcan terrenos y se establecen distancias que, en lugar de unir, separan, y que, en lugar de acercar, alejan.

A menudo, este proceso es alentado por los propios líderes, que suelen poseer entre sus rasgos de personalidad uno bastante importante: la competitividad. Este rasgo, que es muy conveniente en dosis óptimas, es nocivo en dosis excesivas, al inflar los egos, alimentar los conflictos, la rivalidad y favorecer el separatismo. La propensión a crear silos independientes suele reproducirse como esporas en las organizaciones de cualquier naturaleza, como mecanismo para establecer parcelas autónomas de poder. Como resultado, las disputas entre silos acarrean una pérdida de energía tan ineficiente como desesperante y una manifestación visible de torpeza, o sea, de inteligencia fracasada.

Frente a la tendencia disgregadora la primera misión de cualquier líder que se precie debería ser la de unir a las personas, conciliar los intereses y alinear las voluntades. No solo para buscar consensos sino para moldearlos, como decía Martin Luther King. El líder debería ser el mejor pegamento para mantener unido lo que tiende a separarse, para fijar un propósito común y conseguir que sea, además, compartido. Si quieres valorar a alguien por su capacidad de liderazgo pregúntale qué ha sido capaz de unir, cómo lo ha conseguido y por cuánto tiempo.

Lo de separar, en cambio, es más fácil. Siempre hay argumentos para animar a la separación si alguien quiere dejarse llevar. Exaltar el sentimiento de independencia es un mensaje que se vende bien. Serás autónomo en tus decisiones, más dueño de tus actos, e incluso más libre. Se me ocurren ejemplos por doquier. Los países frente a los organismos supra nacionales, las regiones frente a los países, las organizaciones territoriales frente a las nacionales, las unidades de negocio frente a las empresas y hasta un cónyuge frente a otro en los matrimonios. Es fácil encontrar razones -o fantasías- por las cuales se vive mejor siendo independiente, autónomo, libre o separado, llámale como quieras. El arte de unir es mucho más difícil, valioso y digno de reconocimiento que sucumbir la tentación de separar.

Las buenas empresas penalizan a quienes van a su bola, a los versos sueltos que, en lugar de trabajar para el equipo y para el beneficio común, lo hacen para su exclusivo interés y promoción personal. Me parece una práctica imprescindible de la que debería tomar nota cualquier otro tipo de organización social o política. Consentir a quienes propugnan la separación en su propio beneficio y arrastran tras de sí seguidores en contra del bien común e interés general, es un error muy caro de fatales consecuencias. Pero, además, significa ignorar que se está ensalzando con laureles a quienes representan un vivo ejemplo de inteligencia fracasada.