Lo que nunca falla es ser uno mismoIt is not that the person works more, but do it better.

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El sitio que estás visitando cumple un viejo sueño de reunir ideas, opiniones y contenidos que he ido desarrollando y publicando a lo largo mi carrera profesional, dedicada a la gestión y el desarrollo de personas en las organizaciones.

Me encantaría que encontraras en estas páginas algunos elementos para la reflexión o el análisis que te resultaran útiles o inspiradores, en aspectos como el liderazgo, el desarrollo del talento, la cultura corporativa o las relaciones humanas dentro de las organizaciones.

En el apartado “artículos” se recopilan la mayor parte de los que he publicado en distintos medios de comunicación que, como verás, están dedicados especialmente a la dimensión humana en la empresa, que es la que termina inclinando la balanza y creando la diferencia.

Muchas gracias por tu visita y un cordial saludo.

Plácido Fajardo

 

HIGHLIGHTS
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Atentamente,
Plácido Fajardo

¿Se puede liderar y ser auténtico?

“Los tiempos difíciles despiertan un deseo instintivo de autenticidad”, decía una de las cien mujeres más influyentes del siglo pasado, Coco Chanel. La frase bien podría aplicarse a esta época de pandemia. Ante dificultades e incertidumbres tan gigantescas, nuestra naturaleza humana necesita verdades, respuestas fiables que nos confronten con la realidad. Si la sinceridad y la autenticidad siempre son de agradecer, mucho más en estos tiempos. 

Al referirnos a las personas, decimos que alguien es auténtico cuando “es consecuente consigo mismo y se muestra tal como es”, según la Real Academia de la Lengua. Aparecen las dos dimensiones en la definición, por un lado, cómo ser y, por otro, cómo mostrarse. Decimos que es auténtico quien actúa de forma coherente y le otorgamos una connotación positiva, por contraposición a lo falso. Lo auténtico es lo verdadero, lo creíble y lo valioso también. Tengo una frase favorita que dice “lo que nunca falla es ser uno mismo”.

Nos gustan las personas cuando nos parecen auténticas. Actúan con naturalidad, son espontáneas y se comportan con arreglo a cómo son, sienten y piensan. Dicen aquello que creen, expresan sus opiniones guiadas por sus valores, ideas o expectativas, y asumen que no siempre agraden o coincidan con las de otros. Son capaces de decir “no” sin someterse a las influencias ajenas ni huir de la controversia diciendo solo aquello que otros desean escuchar. Tienen la autoestima alta y no les importa reconocer sus errores o rectificar, no les supone un problema el saberse vulnerables. 

También suelen ser previsibles, sabemos más o menos lo que piensan y esperamos que se comporten de acuerdo con ello. Recuerdo cuando nos planteábamos llevarle algún asunto delicado al jefe -una de esas personas auténticas de las que tuve la suerte de aprender- y nos decíamos “podemos preguntarle, aunque ya sabemos lo que nos va a responder”. 

Pero es difícil que los seres humanos seamos auténticos todo el tiempo. Los convencionalismos sociales o laborales, las normas de convivencia nos llevan a situaciones en las que hemos de impostar nuestros comportamientos, fingir, decir incluso lo contrario de lo que pensamos. Ocasionalmente nos puede pasar a todos. El problema viene cuando se convierte en una forma cotidiana de conducta, que termina por desnaturalizar la propia identidad, generar frustración y vacío. No podemos mostrarnos, permanentemente, como no somos.

Otra pérdida de autenticidad -deseablemente pasajera- consiste en dejamos llevar por nuestra condición gregaria, conducidos confortablemente por la corriente mayoritaria de opiniones o acciones. Es algo especialmente peligroso, por lo que supone de renuncia a las propias ideas o iniciativas. Filósofos como Heidegger, -que asimilaron la identidad a la autenticidad, entendida como la manera de ser que nos hace singulares y únicos- hablaban de espacios de inautenticidad que nos sumergen en “un mar de actitudes comunes con los demás que nos llevan a confundirnos con la masa durante un espacio de tiempo”. Algunos líderes políticos son verdaderos maestros en el manejo de estas actitudes colectivas.

Hay que reconocer que ser fiel a sí mismo la mayor parte del tiempo no es tarea fácil. Incluso algunos pensarán que ya tenemos bastante con entregarnos afanosamente a nuestros menesteres cotidianos como para, además, preocuparnos de si estamos siendo más o menos auténticos. Pareciera que el hecho de ser auténtico fuera algo así como un lujo que solo algunos pudieran permitirse, mientras la mayoría se limita a sacar adelante sus ocupaciones, mostrando el rostro que cada papel le demande, ya sea genuino, hipócrita o falso.

Soy de los que piensa que esforzarse por ser auténtico merece la pena. Como en tantos otros aspectos del desarrollo humano, una de las claves más importantes reside en el auto conocimiento, del que ya hablamos en un anterior apunte -La confluencia mágica- ¿Cuánto estamos desvirtuando nuestros verdaderos principios, expectativas o convicciones haciendo lo que hacemos? ¿Cuánto responden mis apariencias a la realidad de cómo soy? ¿Qué parte de mi tiempo estoy mostrándome tal cual y qué otra parte me limito a fingir? Y lo más importante, ¿soy consciente de todo ello? Estas y otras preguntas nos ayudan a profundizar en ese camino infinito que es el autoconocimiento.

Si nos referimos a quienes ejercen como líderes en nuestras organizaciones, ¿pueden ser auténticos y mostrar coherencia entre lo que piensan, sienten, dicen y hacen? La exigencia es mayor en su caso. Han de dominar el arte de la prudencia y adoptar roles y estilos distintos según las situaciones. Han de defender posturas que no siempre comparten, por disciplina. Han de adecuar los mensajes de forma camaleónica según las circunstancias -no es lo mismo informar de un plan de reducción de costes al Consejo de Administración que al Comité de Empresa o a los mercados financieros, por ejemplo-.

Todo ello es lógico y explicable, y creo que puede ser también compatible con la consistencia y la autenticidad del líder. Hay muchas formas de mostrarse como alguien genuino, y aquí van algunas de ellas: la transparencia y la sinceridad como actitud, reconocer los errores y aprender de ellos, ser coherentes entre lo que se dice y hace, argumentar con solidez los cambios de opinión…

También es compatible entre los líderes políticos, para muchos de los cuales esto de ser auténticos debe parecer una quimera, a juzgar por sus palabras y obras en ese escenario permanente en el que viven. Eso sí, con honrosísimas excepciones. Como Angela Merkel, ante quien tantos nos descubrimos en su despedida. Una mujer tan excepcional como admirablemente auténtica, un ejemplo del que podríamos tomar buena nota.

Progresar en la carrera sin ser jefe (o tras haber

Los seres humanos tenemos motivaciones variopintas acerca de nuestro papel en este mundo. Nuestros fines, deseos y necesidades últimas son diferentes y nos caracterizan como individuos únicos e irrepetibles. Una vez cubiertas las necesidades fisiológicas, las de seguridad y las afectivas, en los dos últimos peldaños de la famosa pirámide de Maslow encontramos la estima -propia y ajena- y la auto realización.

El trabajo afecta directamente a estas dos últimas necesidades, al ocupar una parte muy importante de nuestras vidas. Más allá de satisfacer lo básico -ganar dinero-, impacta de lleno en nuestra autoestima, pues nos hace sentir útiles, fuertes y confiados en nuestras capacidades. Nos permite experimentar la sensación de logro, elemento clave para la motivación. Y nos obsequia -deseablemente- con el reconocimiento ajeno, que nos hace sentir apreciados y respetados, gozar de buena reputación, prestigio e incluso fama, en determinados casos.

Junto a la estima, en la cúspide de la pirámide encontramos la auto realización, aquello que justifica y da sentido a nuestra existencia, un componente sustancial de nuestra felicidad, que depende bastante de nuestras actividades y ocupaciones. Abraham Maslow resumía la auto realización de una forma sencilla: “lo que una persona puede ser, lo debe ser”, y añadía a continuación “si deliberadamente planeáis ser menos de lo que sois capaces de ser, os prevengo que seréis profundamente infelices para el resto de vuestros días”. La frase se las trae, no me lo negarán. Todo un reto sobre el que pensar.

Pero ¿cómo medimos si el trabajo nos está ayudando de verdad a a cubrir estas dos necesidades más elevadas? ¿Cómo valorar si lo que hacemos y cómo lo hacemos nos genera reconocimiento -propio y ajeno-, y sensación de auto realización? En las carreras profesionales, una fórmula tradicional de medir el progreso es llegar a ser jefe y tener personas a cargo, cuantas más, mejor. Se asocia el progreso profesional al ascenso en la escala jerárquica de mando. Por eso, muchos profesionales han puesto el foco en conseguir tener cada vez más empleados reportándoles. Como consecuencia, perder la condición de jefe en las organizaciones se percibe como una democión, un trago difícil de asimilar que menoscaba la autoestima.

Pero esto tiene cada día menos sentido. El mundo está cambiando a velocidad de vértigo y las reglas de juego en las organizaciones, también. Se puede ser tremendamente valioso sin necesidad de tener un gran ejército de profesionales debajo. Y también se puede dejar de ser jefe sin hundir la carrera profesional, como escribía el coach ejecutivo Nihar Chhaya en el último número de la Harvard Business Review. La pandemia también ha acelerado las nuevas opciones de vinculación profesional, las formas más flexibles de contribuir, aportando valor, más allá de las tradicionales.

De hecho, si algo se valora especialmente en los puestos de responsabilidad es la capacidad de influencia, como sabemos bien quienes nos dedicamos al liderazgo y la búsqueda de directivos. Se buscan personas con auctoritas más que con potestas, que tengan estatura -como decía un colega-, que sean respetados y reconocidos por sus capacidades, que consigan influir en los demás, persuadir y convencer. Es mucho más valioso y difícil conseguir que quienes no te reportan jerárquicamente hagan lo que tienen que hacer, porque quieran hacerlo, que lograrlo a base de apelar al famoso artículo primero: “el jefe es el jefe”.

El poder del ordeno y mando y del control está en horas bajas. Buen ejemplo de ello son los millenials, que necesitan entender la lógica de lo que hacen y no están dispuestos a comulgar con ruedas de molino. Jóvenes con motivaciones distintas que las de convertirse en jefe de sus compañeros, como me contaba el presidente de una exitosa compañía de dispositivos médicos hace unas semanas. El estupendo ambiente de trabajo entre sus cualificados empleados está provocando que ninguno de ellos quiera pasar a ser jefe de los demás, para no deteriorar sus amistosas relaciones. Y tampoco les resulta nada atractivo asumir un rol de más responsabilidad, con lo que ello implica, a cambio de unas condiciones económicas solo algo mejores.

Por otro lado, se puede seguir progresando en la carrera después de haber sido jefe. La labor como contribuidor individual puede ser igual de gratificante y generar tanta o más autoestima y auto realización. Asesores, consejeros, consultores, investigadores, emprendedores, docentes, mentores o coaches, hay un larguísimo etcétera de ocupaciones en el entorno organizacional que apenas requieren equipo a cargo y resultan de lo más apreciadas.

El liderazgo por influencia no solo se manifiesta en posiciones de mando. Se trata de inspirar e influenciar, crear opinión, sentar criterio, generar confianza en los demás y hacerles sentir importantes sin necesidad de ser su jefe, algo que es oro puro para las organizaciones. Y también lo es para los profesionales, pues supone toda una excelente manera de acercarse a la cúspide de la pirámide de Maslow, allí donde nuestras ocupaciones encuentran su verdadero sentido. 

¿Es una falacia la meritocracia?

Algunos autores atribuyen a la República de Platón el origen de la meritocracia, cuando afirmaba que debería dirigir la sociedad una élite intelectual “que tenga la capacidad de pensar más profundamente, ver con más claridad y gobernar con más justicia que nadie”. La China de Confucio, la Serenissima Venecia y la Francia de Napoleón perseveraron en esta encomiable idea al elegir a sus gobernantes en función de sus habilidades, méritos y esfuerzo.

Siglos más tarde, la sustitución progresiva de la aristocracia por la meritocracia supuso un avance notable en las sociedades modernas. Ya fuera en entornos públicos o privados, se trataba de elegir a los mejores mediante la valoración de sus capacidades y de su esfuerzo por desarrollarlas y aplicarlas, sin importar la clase social de procedencia, el credo, la etnia o el género.

Pero la cosa no es tan sencilla y tiene sus detractores. Una de las críticas alude a la falta de igualdad de oportunidades reales a la hora de desarrollar el potencial y competir en buena lid, lo que viene condicionado a menudo por circunstancias sociales y económicas de origen, por no hablar del limitado acceso a la educación de máxima calidad. Lo afirma así el aclamado profesor de Harvard Michael Sandel en su libro La tiranía de la meritocracia, un ideal que resulta atractivo, pero al que considera de difícil realización práctica.

Desde otros postulados, se critica que la obtención de resultados, aun producidos mediante la inteligencia y el esfuerzo —medidos con criterios discutibles, eso sí—, supone una acumulación desigual de la riqueza, al tiempo que fomenta un exceso de agresividad competitiva en las sociedades. “La división entre ganadores y perdedores ha envenenado la política y nos ha separado, lo que tiene que ver en parte con las crecientes desigualdades de las últimas décadas”, dice Sandel.

Insiste en ello Adrian Wooldridge, editor político de The Economist, para quien “las economías avanzadas de hoy adoptaron la meritocracia como su principio rector hasta permitir a los meritócratas exitosos que manipularan sus sistemas, creando focos de resentimiento e ira en los ciudadanos”. En su recién publicado The Aristocrazy of Talent, indica que “fue esta frustración la que impulsó a Donald Trump a la Casa Blanca y sacó al Reino Unido de la UE”.

Hay quien destaca su pretendido carácter poco democrático, al suponer una especie de jerarquía de los mejores, que tiende a perpetuarse en el tiempo y a autoprotegerse, en una especie de coto cerrado. Ello provoca que el pueblo se alce frente a la elite de los “elegidos para la gloria” —como en el título de aquella película—, lo que termina por alentar a los populismos

En nuestro país, la meritocracia en la educación está en la picota. Se buscan fórmulas para reducir el fracaso escolar, aderezadas con un cierto adoctrinamiento, según parece. Nos debatimos entre la necesidad de fomentar el esfuerzo e incentivar el mérito para conseguir el aprendizaje, según propugnan unos, y la de minimizar al mismo tiempo las consecuencias del bajo rendimiento, según otros.

Estos últimos tratan de dulcificar los efectos de quienes rinden o se esfuerzan menos, mostrándose permisivos con los estudiantes más flojos, en aras de un igualitarismo tan poco diferenciador como nada estimulante para los más aplicados. Si la educación es la mejor aliada para aumentar la igualdad de oportunidades, más valdría elevar el listón de la exigencia en lugar de bajarlo para fomentar, en última instancia, la mediocridad.

Si hablamos de las empresas, las mejores de ellas implantaron hace muchos años los sistemas basados en el meritaje para tomar las principales decisiones de contratación, promoción, retribución, etc., de sus profesionales. Es cierto que los criterios para determinar el mérito son a menudo objeto de controversia, y, por ello, se van actualizando con el fin de adaptarse mejor a las circunstancias del momento. Es admisible que se le pueda acusar de subjetiva y habrá a quien le parezca elitista —bendita sea la élite, si es la del talento, pienso—. Pero, a pesar de sus imperfecciones, no tengo dudas de que siempre será infinitamente más deseable que basar las decisiones sobre las personas en el capricho y la arbitrariedad.