Lo que nunca falla es ser uno mismoIt is not that the person works more, but do it better.

¡Bienvenido a mi página web!

El sitio que estás visitando cumple un viejo sueño de reunir ideas, opiniones y contenidos que he ido desarrollando y publicando a lo largo mi carrera profesional, dedicada a la gestión y el desarrollo de personas en las organizaciones.

Me encantaría que encontraras en estas páginas algunos elementos para la reflexión o el análisis que te resultaran útiles o inspiradores, en aspectos como el liderazgo, el desarrollo del talento, la cultura corporativa o las relaciones humanas dentro de las organizaciones.

En el apartado “artículos” se recopilan la mayor parte de los que he publicado en distintos medios de comunicación que, como verás, están dedicados especialmente a la dimensión humana en la empresa, que es la que termina inclinando la balanza y creando la diferencia.

Muchas gracias por tu visita y un cordial saludo.

Plácido Fajardo

 

HIGHLIGHTS
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Atentamente,
Plácido Fajardo

¿Cuánto vale el ejemplo que da el líder?

¿Cuánto vale el ejemplo que da el líder?

Esto de dar ejemplo no consiste en actuar de forma concienzuda y calculada para generar un determinado impacto que se busca de antemano

Entre las frases célebres atribuidas a Albert Einstein, hay una que viene al pelo para nuestra reflexión de hoy. Decía el científico que "dar ejemplo no es la principal manera de influir sobre los demás; es la única manera". Más recientemente, mi admirado amigo Mario Alonso abundaba en ello: "Líder no es el que lucha para ser primero; líder es el primero que sale a luchar". Y es que existen pocas dudas a la hora de asociar la figura del líder —en cualquier orden de la vida— al ejemplo que transmite y con el que predica.

Quienes ocupan puestos elevados de poder o responsabilidad deberían ser reconocidos al menos por dos cosas, su conocimiento y su ejemplo:

El conocimiento, interpretado de forma extensiva, abarcaría no solo al saber, sino también al saber hacer, ya sea gracias a las propias habilidades o a lo aprendido de la experiencia. La situación ideal se alcanza en el llamado conocimiento inconsciente, que permite a la persona aportar y contribuir casi sin darse cuenta, actuar con eficacia y resolver problemas con éxito, sin apenas necesidad de pensarlo. Quienes lo consiguen están adornados por una especie de halo, de autoridad, que suele provocar admiración en los demás, cuando no sana envidia.

El ejemplo también tiene una importancia suprema. Todos necesitamos modelos a los que seguir o admirar, que habitualmente buscamos entre quienes nos dirigen, entre nuestros mayores o entre quienes destacan. Parece trasnochada aquella vieja expresión de "conducta ejemplar" que nos decían en el colegio, pero es que, justamente, eso es lo que se espera de quienes están arriba, que sean dignos de imitación. Y esto fue tan válido en la antigua Grecia como en la Edad Media o en nuestros días. La emulación a los de arriba debería significar imitar sus actitudes y comportamientos deseables, los que reflejan los valores universalmente válidos.

Pero esto de dar ejemplo no consiste en actuar de forma concienzuda y calculada para generar un determinado impacto que se busca de antemano. Eso es, más bien, efectismo. Por el contrario, al igual que decíamos del conocimiento, el ejemplo, cuando es realmente valioso es cuando se da de manera inconsciente, cuando surge de una forma de actuar auténtica, espontánea y natural, merecedora de imitación sin pretenderlo.

Cualquier empresa u organización tiene sus reglas no escritas, las que aplican sus integrantes al relacionarse y actuar. Es lo que se llama cultura de empresa, compuesta por sus hábitos, usos y costumbres o prácticas cotidianas que se van configurando con los años como una seña de identidad propia, singular, que le hace diferenciarse. Ya sea abierta o cerrada, transparente u opaca, participativa o autoritaria, horizontal o jerárquica, innovadora o tradicional, tolerante o inflexible, el caso es que la cultura se arraiga con fuerza entre los individuos y es dificilísimo cambiarla. Tiende a perpetuarse y se transmite de forma automática a los nuevos individuos que se incorporan, como una especie de verdad absoluta, parte de un legado que perdura sin cuestionarse.

Pues bien, precisamente el ejemplo que dan los líderes con sus comportamientos es uno de los factores que más influye en la configuración de la cultura de cualquier organización, aunque ellos a veces no sean del todo conscientes. De hecho, cuando las empresas quieren cambiar su cultura han de proceder desde arriba hacia abajo. La habitual tendencia a imitar a los de arriba se transmite en cascada de manera natural, pues se sobreentiende como algo adecuado y hasta meritorio para congraciarse con ellos.

Por eso es tan importante lo que hacen los dirigentes, pues los mensajes que transmiten y el ejemplo que dan va a ser difundido inevitablemente. Cuando el ejemplo es positivo, es coherente con los valores, estos se refuerzan. Pero ¿qué ocurre cuando los líderes se comportan de forma opuesta a los valores que en teoría la organización preconiza?

Pensemos en valores éticos universales tan básicos como la transparencia o la honestidad, que requieren de unos comportamientos bastantes obvios y fácilmente observables. Si, por el contrario, se oculta información que deba compartirse, se miente, no se respetan los compromisos ni las leyes, se hace lo contrario de lo que se dice, y cosas así, la credibilidad y la confianza en los líderes saltan por los aires, la organización se confunde y los efectos son demoledores. Si mi jefe miente y no pasa nada, ¿por qué no habré de hacerlo yo? Si hace lo contrario de lo que dice, y continúa en su puesto, ¿por qué no podré ascender yo también actuando de igual forma?

El comportamiento de los dirigentes impacta de lleno en la cultura, la modela y la condiciona, pues supone una herramienta potentísima para generar liderazgo e influencia a través del ejemplo. Da igual que se trate de una empresa, una institución o incluso un país, cuya cultura emana en buena medida de lo que han sido sus líderes, ya sean políticos, artistas, científicos, pensadores, militares o deportistas. Los personajes destacados que han dejado mayor huella en cada lugar de la Historia son exponentes de los valores, creencias y actitudes de cada sociedad. Por un lado, son fiel reflejo de ella y, al mismo tiempo, consiguen influirle y nutrir su reputación, para bien o para mal.

Necesitamos admirar a quienes nos dirigen por sus valores, sea en el entorno que sea, y eso debería requerir cierta grandeza humana. A sus 29 años, el multimillonario Evan Spiegel, Fundador y CEO de la exitosa aplicación Snapchat lo tiene claro. "No soy un gran Manager, —dice—; intento ser un buen líder. Y para mí, esto ha sido un proceso costoso, no de cómo ser un gran CEO, sino de cómo ser un gran Evan, ese es el verdadero reto".

Pues la verdad es que con esa aspiración no lleva mal camino el chico, ni mucho menos, ¿no creen?

El dilema del directivo en el relevo

El dilema del directivo en el relevo 

¿Cuál es el mejor momento para organizar el relevo? ¿Cómo continuar siendo productivo y útil a los demás después de la salida, sin caer en el estancamiento?

 La teoría del desarrollo psicosocial, elaborada por Erik Eriksson en los noventa, establecía ocho etapas en la vida de las personas, en cada una de las cuales debían enfrentarse a determinados conflictos o dilemas. En una de estas etapas, la madurez, que llega hasta los 60 años aproximadamente, el dilema oscila entre la generatividad y el estancamiento. La primera implica una necesidad básica en las personas de ser productivas, de dar continuidad a la especie, de contribuir al cuidado y preparar a otros para el futuro y, en definitiva, de generar beneficios útiles para la comunidad —culturales, sociales, económicos, científicos…—, que resulten valiosos y trascendentes en un legado que verdaderamente importa. 

Por el contrario, cuando este impulso generativo fracasa, aparece la sensación de estancamiento, decía Eriksson, que dificulta la eficacia de nuestras relaciones con los demás, ya sean afectivas o laborales, y viene acompañada de una cierta depresión y ensimismamiento. Provoca, además, una sensación de incapacidad para generar y producir, de aislamiento, que acarrea rechazo social, alejamiento de los otros.

 Este dilema entre, por un lado, producir y generar valor hacia los demás y hacia el futuro y, por otro, cerrarse en sí mismo y estancarse, creo que se resuelve más frecuentemente a favor de lo primero. Eso sí, intentando encontrar la mejor manera de hacerlo. Es lo que ocurre en la famosa crisis de la mediana edad, cuando uno se pregunta qué estoy haciendo aquí, en una reflexión interior que invita a querer ser productivos y útiles de la mejor manera. ¿Cómo me gustaría que fuera mi contribución en este mundo? ¿Qué tipo de huella me gustaría dejar? ¿Cómo me gustaría ser reconocido? ¿Cuál es mi jerarquía de importancia relativa de las cosas y personas que me rodean? 

Pensemos en el mundo del trabajo. Si este representa para cualquiera no solo la forma de ganarse la vida y cubrir las necesidades materiales, sino también las emocionales, las de arraigo y vinculación psicosocial, en el caso de los directivos, esto último es aún más relevante. Por eso, la salida de un puesto directivo, cualquiera que sea la causa, amplifica sus efectos. Supone prescindir no solo de los típicos símbolos de estatus, jerarquía y poder —cada día más en desuso y menos visibles en las empresas avanzadas—, sino de la capacidad generadora de valor, de proporcionar un beneficio útil para la empresa y la comunidad, de liderar equipos e influir. 

El riesgo de estancamiento aumenta los temores a la salida, más allá de las consecuencias materiales. Quizá sea una de las razones que justifican el apego exagerado a determinados puestos, incluso después de haberse agotado el ciclo natural de contribución, cuando la decadencia comienza a ser evidente y el necesario enfoque estratégico en el largo plazo se divisa demasiado lejano. 

Cuando Eriksson escribió su teoría, a comienzos de los noventa, la vida media tras la jubilación en España era de unos 11 años. Hoy son cerca de 20, con avances médicos relevantes y hábitos de vida saludables que permiten unas tasas de actividad mucho mayores. ¿Cuál es el mejor momento para organizar el relevo? ¿Cómo continuar siendo productivo y útil a los demás después de la salida, sin caer en el estancamiento? 

Vemos casos de quienes han llevado a cabo relevos exitosos en sus organizaciones, habiendo encontrado después formas diversas de continuar contribuyendo de manera valiosa. Aconsejar, entrenar, formar, compartir o ayudar son algunos verbos asociados a la incomparable sensación que experimentan quienes consiguen devolver a la sociedad parte de lo mucho que han recibido. 

Pensando en las empresas familiares, la cuestión es aún más importante, sobre todo cuando a la condición de máximo responsable se une la de fundador, en una simbiosis de roles aparentemente indisoluble. La sucesión del CEO en estas compañías, a las que ayudamos en ocasiones, es precisamente uno de los capítulos más difíciles de resolver en sus modelos de gobierno. 

Algunos, en cambio, tienen claro este asunto. Hace unos días, se anunciaba que los fundadores de Google Larry Page y Sergei Brin dejan sus puestos ejecutivos en Alphabet —la matriz del conglomerado de empresas— para acumularlos en manos de Sundar Pichei —que ya dirige el negocio específico de la filial del buscador—, aunque continuarán en el consejo. 

Es la segunda vez que lo hacen, por cierto, pues ya dejaron la compañía en manos de Eric Schmidt como CEO, para volver años más tarde. En esta ocasión, con una experiencia mucho más asentada, dicen que ha sido un privilegio estar involucrados en la gestión diaria durante tanto tiempo, pero que "es hora de asumir el papel de padres orgullosos, ofreciendo consejos y amor, pero no regañinas diarias". Quizás a muchos esa expresión les suene familiar, nunca mejor dicho, y es posible que incluso la consideren entre sus propósitos, ya que se acerca el tiempo propicio para renovarlos.

¿Le votarían como líder de su organización?

Las mejores empresas entienden que el rendimiento depende en gran medida de la motivación de sus empleados, que a su vez depende bastante de cómo lo hagan los líderes

Me gusta hacer esta pregunta en las entrevistas con candidatos a posiciones directivas. Si tu equipo pudiera, ¿te elegiría por votación como su jefe? Las reacciones suelen ser variadas, entre la incomodidad y la sorpresa reflejadas en la cara, ese espejo del alma, con un gesto que ya comienza a dar algunas pistas, a ojos de buen cubero. Podría pensarse que se trata de una pregunta ingenua, demasiado naif, pero no es inofensiva en absoluto; de hecho, las reacciones proporcionan una buena dosis de información.

Es una obviedad decir que las empresas -y otras organizaciones- no funcionan como las democracias representativas. En esas formas de gobierno, mayoritarias en el occidente desarrollado, las principales decisiones colectivas son adoptadas por los ciudadanos a la hora de elegir a sus representantes para que defiendan -teóricamente- el bien común, una vez ejerzan el poder.

La democracia es la menos mala de las formas de gobierno probadas hasta el momento, decía Churchill. Eso sí, añadía con su famosa sorna británica que “el mejor argumento en contra de la democracia es una conversación de cinco minutos con el votante medio”. La cita no puede ser más políticamente incorrecta. En un sentido parecido se expresaba otro grande de la época, el Nobel Bernard Shaw, cuando dijo que “la democracia es el proceso que garantiza que no seamos gobernados mejor de lo que nos merecemos». Reconocerán conmigo que la frase es fantástica y, además, solo hay que echar un vistazo a nuestro alrededor para comprobar tanto su veracidad como su rabiosa actualidad.

Pero las empresas son otra cosa. Tienen unas reglas de juego bien diferentes a los de la democracia. En sus modelos de gobierno son los propietarios o sus representantes quienes designan a los líderes que las dirigen, cuando no son ellos mismos quienes ejercen el liderazgo, como en tantas empresas familiares. El poder se distribuye de arriba abajo y la toma de decisiones se comparte, hasta cierto punto, con quienes tienen mejor criterio, mayores capacidades o más información respecto al asunto a decidir.

Las empresas tienen la posibilidad y la libertad de ser una meritocracia, nadie se lo impide. Pueden designar a los más adecuados para cada posición, especialmente para las más críticas. La gestión del talento y el desarrollo del liderazgo son asuntos que se cuidan mucho en las más avanzadas, las que dedican más recursos a lo que de verdad más importa, que es rodearse de los mejores.

No voy a hacer comparaciones entre las empresas y las organizaciones de contenido político o público, pero no vendría mal un poco de mestizaje. A las entidades públicas, por ejemplo, les vendría de perlas fomentar la meritocracia y basar las designaciones para puestos directivos un poco más en la idoneidad, o sea, las capacidades y el mérito, y no tanto en la lealtad y la ideología.

A las empresas, por su parte, les vendría bien importar un poco de democracia, traducida en fomentar un estilo de liderazgo más participativo, que suponga tomar decisiones escuchando más a todo el que tenga algo interesante que decir, sin importar tanto la jerarquía del poder sino la del conocimiento y las ideas.

Idealmente, el verdadero liderazgo debería requerir que quien lo ostenta cuente con el mayor grado posible de adhesión y compromiso libre y voluntario de sus colaboradores. El seguimiento voluntario al líder permite a este ejercer mejor su principal misión que, según John Kotter, profesor de la Harvard Business School, “no es más que la actividad o proceso de influenciar a la gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo”.

En el fondo, la cualidad de líder viene determinada en buena medida por los seguidores. Algunos autores así lo defienden, al atribuir a los colaboradores el papel principal a la hora de determinar quién es realmente un líder y quién no lo es, aunque esté al frente de un grupo humano. Y uno debería saber cuándo su equipo le sigue porque quiere -e incluso le elegiría su líder si tuviera oportunidad de hacerlo-, o en cambio le sigue porque no le queda más remedio.

Hay directivos de gran astucia política que son unos genios del managing-up, es decir, de la gestión de sus jefes, a los que muestran su mejor cara y hacen la vida más fácil. En cambio, en el managing-down son terribles, cambian su comportamiento como del día a la noche y tienen a su gente quemada. Saben bien que nunca serían elegidos por sus equipos. Pero también saben que las empresas no son exactamente una democracia donde impere el sufragio universal precisamente, y sacan partido de ello.

No obstante, aunque las opiniones de los colaboradores no suelen ser las que aúpan o mantienen en sus puestos a sus jefes, cada vez se tienen más en cuenta, afortunadamente. De hecho, ayudamos a clientes a tomar decisiones al respecto, aprovechando la información de las mediciones de clima, los programas de "Feedback 360º" o las entrevistas de diagnóstico.

Las mejores empresas entienden que el rendimiento depende en gran medida de la motivación de sus empleados, que a su vez depende bastante de cómo lo hagan los líderes. Si quiere liderar eficazmente a un equipo de alto rendimiento comience por demostrar aquellos comportamientos que más les atrae. No crea que van a seguirle solo por su asombrosa capacidad intelectual o su extraordinaria visión de negocio, si fuera el caso. Respeto, honradez, sinceridad, coherencia o trato justo están muy por delante en la lista de lo más valorado. Y no piense que estas cosas son tan obvias que, por supuesto, usted las tiene en abundancia. Mejor intente imaginar qué piensan ellos al respecto.

Ahora que en nuestro país estamos, como ya es costumbre, en periodo de elecciones, imagine su candidatura a jefe votada entre sus colaboradores. Si comienza a fruncir el ceño al imaginarlo, mejor haga una nueva lista de promesas electorales cuanto antes. Ah, y luego ¡no se olvide de cumplirlas!