Lo que nunca falla es ser uno mismoIt is not that the person works more, but do it better.

¡Bienvenido a mi página web!

El sitio que estás visitando cumple un viejo sueño de reunir ideas, opiniones y contenidos que he ido desarrollando y publicando a lo largo mi carrera profesional, dedicada a la gestión y el desarrollo de personas en las organizaciones.

Me encantaría que encontraras en estas páginas algunos elementos para la reflexión o el análisis que te resultaran útiles o inspiradores, en aspectos como el liderazgo, el desarrollo del talento, la cultura corporativa o las relaciones humanas dentro de las organizaciones.

En el apartado “artículos” se recopilan la mayor parte de los que he publicado en distintos medios de comunicación que, como verás, están dedicados especialmente a la dimensión humana en la empresa, que es la que termina inclinando la balanza y creando la diferencia.

Muchas gracias por tu visita y un cordial saludo.

Plácido Fajardo

 

HIGHLIGHTS
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Atentamente,
Plácido Fajardo

Nuestro mejor líder

Reconozco que el titular de esta columna es bastante arriesgado. En este complejo y controvertido asunto del liderazgo, con tantas aristas, calificar a un líder como “el mejor” siempre resultará más que discutible. Dependerá de los criterios que utilice quien lo afirme, de sus valores y creencias. Hay casos muy notorios en los que la coincidencia es generalizada. Nadie discute el liderazgo de nuestro Rafa Nadal, ejemplo de valores encomiables, como el esfuerzo, la superación, la nobleza, el respeto, la humanidad, etc. Es fácil coincidir en un caso tan paradigmático, admirado en los cinco continentes y utilizado como modelo de referencia hasta por las Escuelas de Negocio.

Pero hoy me gustaría traer a colación -con el debido respeto-, a otro ejemplo de líder doméstico muy citado entre los periodistas, pero poco referido entre los expertos en materia de liderazgo. A nuestro Rey, Felipe VI, se le presuponen capacidades de liderazgo implícitas para ejercer su alta misión, por el simple hecho de serlo. Si alguna posición tiene asociada la condición de líder en nuestra jerarquía social es la Jefatura del Estado, “símbolo de su unidad y permanencia, arbitra y modera el funcionamiento regular de las instituciones, asume la más alta representación del Estado español en las relaciones internacionales", como dice el artículo 56 de nuestra Constitución.

Pero una cosa son los formalismos legales, el protocolo y el respeto institucional, y otra es la ejecutoria concreta de la persona que ejerce tan elevado cargo, así como la percepción o valoración que generan sus actos. Aceptando a pies juntillas lo primero, quisiera abordar lo segundo, o sea, las capacidades de liderazgo que considero presentes en nuestro Monarca. Y lo haré como observador de la realidad, sin más información que la de sus actuaciones públicas y el haberle estrechado la mano en alguna ocasión.

Representatividad institucional. El primer líder de cualquier organización es su primer representante ante el mundo exterior. Cuando miran hacia arriba quienes la componen quieren ver a alguien en quien se sientan representados, que transmita valores, les genere orgullo de pertenencia y les suscite admiración. Esta es una de las primeras fortalezas de nuestro Rey. Sin entrar en preferencias políticas monárquicas o republicanas, la figura de Felipe VI, en sus todavía escasos años de reinado, ha proyectado una excelente imagen de España. La reciente cumbre de la OTAN en Madrid ha sido un ejemplo rotundo de ello. Su intervención en la cena de gala del Palacio Real, tanto en la recepción de los casi cuarenta Jefes de Estado y Gobierno, como en el excelente discurso que pronunció -merece la pena ver el video completo del evento-, elevó el tono del histórico acontecimiento a un altísimo nivel, como atestiguaron los más importantes líderes mundiales.

Visión estratégica. Es otra de las capacidades más importantes de la alta dirección. Entender el entorno, ver más allá de lo evidente, definir el futuro deseable y el camino para alcanzarlo, son algunas características que adornan a esta capacidad. Las decisiones de Felipe VI en cuanto al papel presente de la Monarquía y la Casa Real -dentro de nuestra Constitución-, y su preparación para el futuro son destacables. Algunas han sido tan duras y difíciles de adoptar como necesarias para asegurar ese futuro, que ha sabido ver anticipándose a los acontecimientos.

Cercanía. El líder cercano, afable y humano conecta mucho mejor. Los tiempos de poner distancia o barreras para diferenciar el sitio que corresponde a cada uno, han quedado muy atrás. Queremos líderes que sean, ante todo, personas y, por tanto, vulnerables, imperfectos, emocionales, como lo somos todos. Que tengan un lenguaje próximo y comprensible, que hablen claro, con los que podamos entendernos y entenderles. También en las distancias cortas destaca nuestro Rey, más allá del protocolo.

Determinación. Afrontar los conflictos, tomar decisiones duras con valentía y decisión son una parte sustancial del liderazgo. Hay que ser flexibles sin perder la firmeza, como los juncos del río, nos decían en un curso de liderazgo que hice hace años. Son múltiples los ejemplos que atribuyen esta capacidad al primero de los españoles. Son bien conocidas sus actuaciones en momentos críticos para defender la Constitución y las leyes, para condenar las acciones contrarias a los valores o para tomar decisiones, con pulso firme, aunque afectaran a personas muy queridas.

Impulso al cambio. En la era de los mayores y más acelerados cambios de la humanidad, el rol del líder como impulsor de la transformación es crítico. No se trata de adaptarse a los cambios del entorno, sino de promoverlos e impulsarlos con energía. Sin duda es otro de los atributos a incluir en el haber de Felipe VI, algo que queda patente al comprobar los cambios relevantes en las formas de hacer de la Casa Real. Eso sí, dentro del ámbito de sus competencias constitucionales, que limitan su papel político al ejercicio de la influencia.

Casi ningún español vivo ha conocido otras etapas monárquicas de nuestra historia que la que nos trajo la transición a la democracia y la Constitución del 78. Seguramente nos influyen los 500 años de historia de nuestro país -mal que les pese a algunos- a la hora de sentir afinidad por la tradición monárquica. A la impagable contribución de Juan Carlos I -seguida de errores reconocidos-, le ha sucedido un rey que está superando todas nuestras expectativas.

Sin entrar a considerar la mayor o menor afinidad ideológica que pueda tenerse con la institución, las capacidades de liderazgo de nuestro monarca me parecen excelentes y merecen ser reconocidas y valoradas. Y, además, brillan con luz propia y destacan con mucho en el escenario de nuestra vida pública.

La edad como desventaja profesional

Alguien me contó una curiosa teoría sobre la percepción que tenemos las personas acerca del paso del tiempo, en función de nuestra edad. A medida que cumplimos años -yo acabo de hacerlo- nos parece que el tiempo va pasando más rápido. La causa, me decían, es que cada día va siendo una porción cada vez más pequeña respecto al total de lo vivido, o sea, es una cuestión proporcional. Tiene su lógica.

El paso del tiempo ha sido objeto de teorías científicas y filosóficas de lo más variopintas a lo largo de la historia. Decía Freud que en el inconsciente no pasa el tiempo, somos nosotros los que pasamos en él, según la fecha de nacimiento que nos asigna el Registro Civil. Lo cuenta el filósofo francés Pascal Bruckner en su excelente ensayo “Un instante eterno. Filosofía de la longevidad”, que debería ser libro de cabecera para mayores de cincuenta.

En realidad, el paso del tiempo es una sensación personal e interior que está íntimamente relacionada con aquello a lo que nos dedicamos, más que con nuestra edad. Quienes disfrutan con una actividad profesional que les produce plenitud ven cómo el tiempo vuela mientras se sienten útiles, capaces y motivados con lo que hacen. Por eso les aterra pensar en esa espada de Damocles que es la edad, responsable a menudo de cortar prematuramente el idilio y la vinculación con una ocupación que proporciona sentido a sus vidas.

La edad como desventaja competitiva profesional es un prejuicio bastante extendido. La acumulación de conocimientos y experiencia es un tesoro que el mercado valora y retribuye -no recuerdo quién decía aquello de “me encantaría tener veinte años menos, pero sabiendo lo que sé ahora”-. Pero llega un momento en que determinada edad comienza a cotizar a la baja, muchas veces antes de lo que sería razonable, por distintos motivos.

Hay quien lo atribuye a la necesidad de sustituir lo aprendido por cosas nuevas y diferentes, al convertirse ese bagaje que tanto ha costado adquirir en una rémora. Los expertos insisten en que hay que sacar del cerebro los conocimientos y los “tics” cómodamente asentados, para dejar espacio a lo nuevo. El desaprendizaje consciente -que no es lo mismo que el olvido- consiste en eliminar el saber obsoleto, como condición sine qua non para introducir lo nuevo, que hay que estar dispuesto a aprender poniendo los medios y esfuerzos para ello. Y hay quien parte de la base de que desaprender y aprender son procesos que se dificultan con los años, incluso teniendo intactas las capacidades cognitivas.

Luego está el asunto del empuje y la energía, que se cuestiona de forma tan injusta como generalizada a partir de determinada edad, antes siquiera de comprobarlo. Mi experiencia al respecto dice que la principal fuente de energía de las personas es la motivación, que depende de unos cuantos factores que influyen en ella, y que son independientes de la edad.

Pero, además, el trabajo puede tener múltiples fórmulas, más allá del empleo convencional por cuenta ajena. Mis amigos de la Fundación Mashumano, a cuyo patronato pertenezco, usan un término muy gráfico para lo que quiero decir: “trabajabilidad”. Se trata de ayudar a las personas que lo tienen más difícil, en muchos casos por su edad, a adquirir nuevos conocimientos -como los digitales-, a ser conscientes de que existen otras formas de trabajar, de prestar algún servicio, ser útiles y productivos y recibir algo a cambio. Y eso no pasa solamente por ser empleado en el concepto tradicional.    

A medida que cumplimos años la mayor felicidad consiste en sentir intactas las propias capacidades, y para ello hay que seguir poniéndolas en práctica, como dice Bruckner, “cultivar tus pasiones, no abandonar nunca ningún placer ni ninguna curiosidad, lanzarse a retos imposibles, continuar hasta el último día amando, trabajando, viajando, permanecer abierto al mundo y a los demás”.

La experiencia y la sabiduría que deben traer consigo los años son una de las grandes ventajas de cumplirlos. El mayor conocimiento de uno mismo, la prudencia y la ponderación, el “nada en exceso” que decían los griegos en Delfos, el hecho de aceptarse, de sentirse a gusto con lo que somos y hemos conseguido hasta el momento…hay tantos motivos por los que celebrar el transcurso de nuestro peregrinar en esta vida.

La madurez tiene un valor y la juventud otro diferente, ambos necesarios en cualquier sociedad u organización humana, y es absurdo ponerlos a competir porque son complementarios. La madurez hay que llevarla con naturalidad, con la belleza de lo auténtico y no de lo impostado. La batalla encarnizada contra el paso del tiempo es un esfuerzo vano, como esas fórmulas anti-edad que intentan vender la ilusión de ser quien no somos.

Sobre este asunto escuché una frase que me encanta y a la que me he referido en un artículo anterior: “envejecemos cuando el peso de nuestros recuerdos es mayor que el de nuestros proyectos”. Y eso no depende de la edad biológica, sino de la actitud de cada cual ante la vida. ¡Feliz cumpleaños!

¿Aumenta su jefe sus niveles de dopamina?

El creciente afán por conseguir el bienestar de las personas en el trabajo ha originado un nuevo rol en algunas organizaciones: el encargado de Felicidad -Chief Hapiness Officer-, se ocupa de procurar empleados más felices, más vinculados con la empresa y -se supone- que rindan más. La idea procede del extremadamente competitivo mercado de trabajo norteamericano, donde la batalla por el talento está llegando a límites increíbles y a una espiral salarial impresionante, sobre todo en posiciones cualificadas.

Habrá quien considere esta figura como una sofisticación superflua, un esnobismo en nuestra cultura. En realidad, se trata de preocuparse de que las personas sean tratadas con respeto y escuchadas, estén motivadas y comprometidas, tengan hábitos saludables en un ambiente agradable, sientan que tienen oportunidad de desarrollarse y de conciliar su trabajo con la vida personal. Hasta aquí, nada nuevo, cualquier organización que aspire al alto rendimiento tendría que empezar por cuidar estos aspectos, como ya hacen las mejores.

Si profundizamos en esto de la felicidad, podríamos decir que se trata de un estado mental subjetivo, consecuencia de un predominio de emociones positivas, junto a la percepción global de bienestar y satisfacción vital. La definición me la ha dado mi hija Carola, médico residente en Psiquiatría y, lógicamente, va mucho más allá del entorno laboral. Habría que añadir que nuestro bienestar emocional fluctúa en función de las situaciones. Por tanto, se trataría de conseguir que en el trabajo predominen las emociones positivas sobre las negativas.

Y aquí quiero referirme a un sorprendente descubrimiento que encontré en el exitoso libro “Pensar rápido, pensar despacio”, del eminente profesor de Psicología de la Universidad de Princeton, Daniel Kahneman, nada menos que premio Nobel de Economía, todo un mérito para un psicólogo. En una de sus investigaciones, a la hora de determinar los factores que más influyen en el estado de ánimo en el trabajo, concluyó que elementos como el salario o el estatus afectan menos de lo que pensamos, siendo más importantes “los factores situacionales, como la oportunidad de tratar con los compañeros de trabajo, la presión del tiempo -una importante fuente de efectos negativos-, o la presencia del jefe -lo único que era peor que estar solo.”

O sea que, estar con el jefe, según el estudio, es considerado peor aún que estar solo, que ya de por sí se percibe como negativo. Una reacción al leer esto puede ser cuestionar la investigación referida por Kahneman o considerarla como algo remoto o ajeno. La verdad es que, en mi caso, al recordar las muchas horas que pasé con mis jefes hace años, no me vienen emociones negativas, sino más bien al contrario, quizás tuve suerte.

Esto de la felicidad es un asunto crucial que va mucho más allá del trabajo. Es una sensación general en la que influyen muchísimos aspectos, creada a partir de un cúmulo de situaciones más o menos agradables, momentos felices o infelices que se van sucediendo y arrojan un balance. El trabajo es un contribuidor importante a la felicidad, pero prefiero hablar de motivación que de felicidad cuando del entorno profesional se trata.

La motivación es la fuerza interna que nos lleva a actuar, a hacer cosas, que es de lo que se trata en las organizaciones. Es la que provoca nuestro comportamiento, la que lo dirige hacia un objetivo determinado. Es la energía que nos saca de nuestra zona de confort, la que nos mueve a romper la comodidad en la que estamos instalados por naturaleza. Y aquí es donde aparece la dopamina como aliada en nuestro cerebro.

“Existe la creencia popular, y también científica, de que la dopamina regula el placer y la recompensa, que cuando consigues algo que te satisface liberas dopamina, pero las últimas investigaciones demuestran que este neurotransmisor actúa de forma previa, es el que nos mueve a actuar, se libera para conseguir algo, ya sea evitar un mal o alcanzar un bien”. Lo sostienen así John Salamone y Mercè Correa, de la Universidad Jaume I de Castellón, en un artículo publicado por la revista Neuron.

Se sabe desde hace mucho tiempo que la dopamina es importante para el refuerzo y la motivación de las acciones, para crear un estado que lleve a nuestro cerebro a actuar, a movilizarnos para buscar recompensas. La liberación de dopamina es fundamental para hacer “que las metas se vuelvan deseadas en el sentido de motivar acciones para lograrlas”, como dicen los investigadores Berridge y Robinson, al hablar del fenómeno de la adicción.

Si trasladamos estos postulados al mundo el trabajo, la dopamina hace que estemos más activos y motivados. Y esa es la principal misión de cada jefe respecto a sus colaboradores, generar en ellos motivación para actuar y conseguir logros. Pero claro, si en lugar de estimular la producción de dopamina en sus colaborares, la sola presencia del jefe resulta ser un generador de emociones negativas, “Houston, tenemos un problema”, y bien gordo.

Por lo tanto, antes de embarcarnos en la ambiciosa misión de pretender hacer felices a los empleados -condicionados por tantos otros aspectos de la vida-, empecemos por designar jefes capaces de generar entornos de trabajo amables y seguros, que sean personas con las que no solo apetezca trabajar, sino que además estimulen la producción de la tan ansiada dopamina.