Lo que nunca falla es ser uno mismoIt is not that the person works more, but do it better.

¡Bienvenido a mi página web!

El sitio que estás visitando cumple un viejo sueño de reunir ideas, opiniones y contenidos que he ido desarrollando y publicando a lo largo mi carrera profesional, dedicada a la gestión y el desarrollo de personas en las organizaciones.

Me encantaría que encontraras en estas páginas algunos elementos para la reflexión o el análisis que te resultaran útiles o inspiradores, en aspectos como el liderazgo, el desarrollo del talento, la cultura corporativa o las relaciones humanas dentro de las organizaciones.

En el apartado “artículos” se recopilan la mayor parte de los que he publicado en distintos medios de comunicación que, como verás, están dedicados especialmente a la dimensión humana en la empresa, que es la que termina inclinando la balanza y creando la diferencia.

Muchas gracias por tu visita y un cordial saludo.

Plácido Fajardo

 

HIGHLIGHTS
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Atentamente,
Plácido Fajardo

Convierta el feedback en un regalo

Desde el cuartel general de New Jersey habíamos recibido un mandato que no dejaba lugar a dudas. Había que implantar en España una extraña herramienta de desarrollo para managers denominada “Upward Feedback”. Corría el año 1993 y la entonces todopoderosa AT&T había desembarcado en nuestro país pocos años antes, con dos fábricas de alta tecnología -equipos de telecomunicaciones digitales y microelectrónica-, y un centro de desarrollo de software que eran toda una referencia en la industria de entonces.

Mi papel, como Director de Recursos Humanos de la división de Telecomunicaciones, consistía en asegurar la implantación de aquel sistema de feedback de abajo hacia arriba. O sea, que los empleados evaluaran a sus jefes mediante una encuesta anónima y dijeran qué tal lo hacían y en qué tendrían que mejorar. La cosa tenía su miga hace 28 años. Unos pocos jefes, los más recalcitrantes, vieron este ejercicio como el mundo al revés, una especie de cuestionamiento a la jerarquía, cuando no una amenaza ante el temor de quedar “retratados”. Pero, afortunadamente, la mayoría lo aceptaron como una oportunidad de mejorar su gestión, de estrechar la confianza y la comunicación sincera con sus equipos, como así fue de forma generalizada. La insólita iniciativa supuso todo un aprendizaje para muchos de nosotros, algo doloroso, no voy a negarlo, aunque con un impacto muy positivo en la cultura de la empresa.

Pues bien, casi tres décadas después de aquel pionero ejercicio, el feedback -prefiero el anglicismo a la traducción como “retroalimentación”- sigue siendo una asignatura pendiente en la mayoría de nuestras organizaciones. De hecho, en las evaluaciones de capacidades a los directivos, una las carencias recurrentes es la de “dar y recibir feedback o hacerlo adecuadamente”, como sabemos bien quienes nos dedicamos a estos menesteres del liderazgo.

Dar feedback consiste en expresar opiniones o impresiones que devolvemos a una persona como respuesta a sus actuaciones o comportamientos, mientras que recibir feedback significa recoger tales reacciones y modificar lo necesario -deseablemente- de acuerdo con lo recogido. Es frecuente simplificar el concepto y dividirlo en dos tipos: positivo y negativo. El primero se asimila al reconocimiento o al respaldo y el segundo a la reprobación o a la censura.

No obstante, aunque la mayoría de las veces es así, el feedback no necesariamente ha de ser evaluativo, o sea, bueno o malo, aprobado o suspenso, zanahoria o palo, sino que también puede ser más neutro. Nuestra visión de la realidad está tamizada por el filtro subjetivo de valores, creencias, educación o costumbres que tenemos. Como en el mito de la caverna, percibimos las sombras de lo que realmente ocurre fuera de nosotros. Recibir feedback es una estupenda ocasión para contrastar esa visión con otras, para contemplar una perspectiva diferente de las cosas, para abrirse a considerar alternativas nuevas con otra mirada. Por eso decimos que es un regalo, porque nos hace aprender, cambiar, crecer, a la vista del impacto que causa en los demás aquello que pensamos, decimos, escribimos o hacemos.

Saber cuándo y cómo dar feedback -además de aprender a recibirlo- deberían ser materias que se entrenaran desde la educación primaria. A veces será una tarea ardua, pues no vendrá de forma explícita y habrá que interpretarlo… “¿qué me estarán queriendo decir?”. Baltasar Gracián aludía al buen entendedor cuando decía que “las verdades que más nos importan vienen siempre a medio decir”, para añadir que “el prudente debe saber entenderlas: refrena la credulidad en las cosas favorables y la estimula en las odiosas”. Nada más y nada menos. 

Para poner un granito de arena en el aprendizaje de la cuestión, pueden servir algunas de las siguientes recomendaciones.

-Elige el espacio adecuado. Decía Daniel Goleman que enfadarse con alguien es lo más fácil del mundo, pero hacerlo en el momento adecuado, por el motivo adecuado y con la intensidad adecuada, era dificilísimo. No dejes pasar mucho tiempo desde que ocurrió el hecho sobre el que hablar, y procura tener privacidad en el lugar. La conversación, siempre cara a cara, requiere su propio espacio, un paréntesis dedicado únicamente a ello.

-Opina sobre la idea o el hecho concreto, no sobre la persona. Los juicios categóricos son fatales. No es lo mismo decir “es necesario acelerar la elaboración de los informes” que “eres demasiado lento”. El feedback útil debe ser específico, sobre lo que digo o hago, no sobre lo que soy o dejo de ser. Calificar a alguien puede resultar demoledor, pues le resigna a su suerte.

-No mezcles reconocimiento con necesidad de mejora. Hay quien piensa, como aquel entrenador de fútbol, que “el halago debilita”. Craso error. El reconocimiento lleva a la persona a repetir aquellas actuaciones o conductas por las que ha sido reconocido. En la conversación nunca debe incluirse un “pero”. A veces, con la intención de ser ecuánime, se mezcla un feedback de refuerzo con otro negativo. “Has tenido un trimestre de ventas magnífico, pero los gastos comerciales se te han descontrolado”. Al final, el mensaje negativo eclipsa al positivo, y es el que queda en la mente del receptor.

-Sé constructivo. En general, el feedback debería tener dos tipos de consecuencias en el interlocutor: bien el refuerzo positivo o bien el aprendizaje y la voluntad de mejora. Quien lo recibe debería poder hacer algo con él. Si es positivo, perseverar en ello, aumentar su motivación y su autoestima. Si es negativo, aceptarlo y entenderlo, comprometer la mejora y cambiar lo necesario. Por eso es tan importante la forma de darlo, el lenguaje a utilizar y las emociones -propias y ajenas- que surjan durante la conversación. El enfoque constructivo no suele fallar. Dejar claro desde el comienzo que el propósito es ayudar a mejorar es algo que siempre funciona.

-Ofrece ayuda. Después de recibir un feedback para la mejora, puede sobrevenir una sensación de pesadumbre. Pensar en cómo levantar el listón y cambiar las cosas puede verse como escalar una montaña. Por eso, es conveniente acompañarlo de un ofrecimiento de ayuda para que el interlocutor sienta que contará con el apoyo necesario para su desarrollo, que es al final lo que cuenta.

El feedback constituye una de las fuentes principales de interacción personal en las organizaciones y es una de las palancas más importantes para gestionar el rendimiento, propio y ajeno. Su utilidad abarca mucho más que el entorno profesional pues impacta de lleno en las relaciones humanas de cualquier ámbito, ya sea privado o familiar. Proporcionarlo con delicadeza y generosidad, teniendo en cuenta algunas reglas básicas como las comentadas, es el mejor favor que podemos hacer a alguien. Y recibirlo con una predisposición abierta y favorable es receta segura para el crecimiento, aunque a veces el obsequio venga acompañado de un poco de dolor.

CEOs españoles por el mundo

El pasado annus horribilis 2020 que por fin acabó, nos ha dejado un panorama bastante desolador. Por hablar de nuestro país, el estado anímico del español medio no está para tirar cohetes, que digamos. Y razones objetivas no faltan. Alguien comparaba nuestra situación depresiva nada menos que con la España del 98, tras la pérdida de los últimos territorios de ultramar, en medio de aquel caos político, social y económico. Pero no hay que exagerar (o, ¿quizás sí?). Ahora no hay colonias perdidas, ni terrorismo anarquista -aunque sí de otros tipos-. Ahora tenemos instituciones y organismos europeos que nos protegen, tutelan y administran -gracias a Dios-, y hemos superado el doloroso enfrentamiento civil para siempre -o eso creíamos-. 

Basta leer la prensa internacional para encontrar opiniones muy negativas sobre la gestión política y sanitaria de la pandemia. El ciudadano medio asiste perplejo a un espectáculo de sonrojo, incluido el desprecio a instituciones que garantizan el equilibrio democrático -el Poder Judicial-, o que simbolizan nuestra unión y nos prestigian internacionalmente -nuestro Rey-. Pocos entienden fuera de España este sainete, como tampoco lo entendemos muchos aquí dentro. 

Afortunadamente, en medio de esta crisis mayúscula, han aparecido noticias en los últimos meses que nos confortan en la confianza hacia nuestros gestores. Eso sí, me refiero ahora a otra clase de gestores, los empresariales, que siguen alcanzando la cúspide de compañías multinacionales extranjeras en las que la meritocracia lleva tiempo instalada. Los dos siguientes, además, están en el sector al que se dirigen todas las miradas: la salud.

El caso de Belén Garijo es impresionante, para quitarse el sombrero. La española liderará como CEO, a partir de mayo próximo, nada menos que la alemana Merck, una de las mayores compañías químico-farmacéuticas del mundo, con sus 57.000 empleados en 160 países. Broche de oro para una brillante carrera y todo un espaldarazo para la primera compatriota en dirigir una compañía del Dax 30 alemán.

 

Sin salir del sector de Healthcare, con el nuevo año Iñaki Ereño acaba de tomar las riendas como CEO de BUPA, gigante mundial del cuidado de la salud y los seguros médicos, matriz de Sanitas. Desde su sede británica dirigirá a los 83.000 empleados que prestan servicios a 33 millones de clientes repartidos por 180 países. En los últimos años, con Iñaki como CEO, su equipo ha convertido a Sanitas en un best-in-class de su sector, una referencia en el cuidado de la salud, la innovación y los servicios digitales.

 

Si en España ya teníamos excelentes CEOs de nuestras multinacionales, con estos dos casos aumenta la nómina de primeros ejecutivos españoles que lideran compañías globales extranjeras -doble mérito-, como HP, PepsiCo, IAG, Radisson Hotels o Standard Chartered, entre otras. Habría que sumar muchos más si añadimos directivos que ocupan posiciones de alta responsabilidad y alcance internacional, ya sea en áreas funcionales o de negocio, en compañías como Facebook, Google, Airbus, Ikea, Coca Cola, LG, Renault, Opel, Primark, IBM, Johnson & Johnson, Microsoft, Citigroup o Avon por citar algunas más conocidas. Líderes que triunfan más allá de nuestras fronteras, en un mercado global que difumina cada vez más las diferencias locales y en el que los directivos españoles tienen un magnífico cartel.

 

En un entorno de enormes retos y dificultades, aumentados ahora por la complejidad e incertidumbre añadida por la Covid-19, hay que descubrirse ante quienes llegan tan arriba a base de mérito. Nada es gratuito en ese mundo corporativo de tremenda exigencia, como saben bien quienes lo conocen, en el que las decisiones de nombramientos como estos solo son posibles si están basadas en la excelencia en el liderazgo: capacidades, duro esfuerzo y magníficos resultados.

 

Hace años escribí sobre el abismo que comenzaba a abrirse entre la calidad de la clase dirigente empresarial y la política en nuestro país -con honrosas excepciones que están en la mente de todos-. Me preguntaba por qué dos de las manifestaciones de liderazgo organizacional más representativas, en el entorno público y en el privado, podían tener evoluciones tan dispares y qué habría que cambiar para evitarlo. Pues bien, solo hay que echar un vistazo a nuestro alrededor para comprobar que, años más tarde, el abismo comienza a convertirse en una distancia interestelar.

Entrevista a Plácido Fajardo. Revista Consejeros

“La planificación de carreras profesionales es hoy wishful thinking, las mejores compañías han dejado de usarla”.

“Las estrategias de transformación digital y los nuevos negocios basados en la red están cambiando el mundo del trabajo” explica Fajardo, que ha dirigido y/o ejecutado más de 200 búsquedas de directivos y proyectos de assessment y coaching, en España y en el exterior. Y la demanda no cesa, ni en plena pandemia, ya que a la búsqueda de “top managers” tradicionales hay que agregar la de CDOs, CIOs, directores de talento digital, científicos de Big Data…”