Lo que nunca falla es ser uno mismoIt is not that the person works more, but do it better.

¡Bienvenido a mi página web!

El sitio que estás visitando cumple un viejo sueño de reunir ideas, opiniones y contenidos que he ido desarrollando y publicando a lo largo mi carrera profesional, dedicada a la gestión y el desarrollo de personas en las organizaciones.

Me encantaría que encontraras en estas páginas algunos elementos para la reflexión o el análisis que te resultaran útiles o inspiradores, en aspectos como el liderazgo, el desarrollo del talento, la cultura corporativa o las relaciones humanas dentro de las organizaciones.

En el apartado “artículos” se recopilan la mayor parte de los que he publicado en distintos medios de comunicación que, como verás, están dedicados especialmente a la dimensión humana en la empresa, que es la que termina inclinando la balanza y creando la diferencia.

Muchas gracias por tu visita y un cordial saludo.

Plácido Fajardo

 

HIGHLIGHTS
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Atentamente,
Plácido Fajardo

El dilema del directivo en el relevo

El dilema del directivo en el relevo 

¿Cuál es el mejor momento para organizar el relevo? ¿Cómo continuar siendo productivo y útil a los demás después de la salida, sin caer en el estancamiento?

 La teoría del desarrollo psicosocial, elaborada por Erik Eriksson en los noventa, establecía ocho etapas en la vida de las personas, en cada una de las cuales debían enfrentarse a determinados conflictos o dilemas. En una de estas etapas, la madurez, que llega hasta los 60 años aproximadamente, el dilema oscila entre la generatividad y el estancamiento. La primera implica una necesidad básica en las personas de ser productivas, de dar continuidad a la especie, de contribuir al cuidado y preparar a otros para el futuro y, en definitiva, de generar beneficios útiles para la comunidad —culturales, sociales, económicos, científicos…—, que resulten valiosos y trascendentes en un legado que verdaderamente importa. 

Por el contrario, cuando este impulso generativo fracasa, aparece la sensación de estancamiento, decía Eriksson, que dificulta la eficacia de nuestras relaciones con los demás, ya sean afectivas o laborales, y viene acompañada de una cierta depresión y ensimismamiento. Provoca, además, una sensación de incapacidad para generar y producir, de aislamiento, que acarrea rechazo social, alejamiento de los otros.

 Este dilema entre, por un lado, producir y generar valor hacia los demás y hacia el futuro y, por otro, cerrarse en sí mismo y estancarse, creo que se resuelve más frecuentemente a favor de lo primero. Eso sí, intentando encontrar la mejor manera de hacerlo. Es lo que ocurre en la famosa crisis de la mediana edad, cuando uno se pregunta qué estoy haciendo aquí, en una reflexión interior que invita a querer ser productivos y útiles de la mejor manera. ¿Cómo me gustaría que fuera mi contribución en este mundo? ¿Qué tipo de huella me gustaría dejar? ¿Cómo me gustaría ser reconocido? ¿Cuál es mi jerarquía de importancia relativa de las cosas y personas que me rodean? 

Pensemos en el mundo del trabajo. Si este representa para cualquiera no solo la forma de ganarse la vida y cubrir las necesidades materiales, sino también las emocionales, las de arraigo y vinculación psicosocial, en el caso de los directivos, esto último es aún más relevante. Por eso, la salida de un puesto directivo, cualquiera que sea la causa, amplifica sus efectos. Supone prescindir no solo de los típicos símbolos de estatus, jerarquía y poder —cada día más en desuso y menos visibles en las empresas avanzadas—, sino de la capacidad generadora de valor, de proporcionar un beneficio útil para la empresa y la comunidad, de liderar equipos e influir. 

El riesgo de estancamiento aumenta los temores a la salida, más allá de las consecuencias materiales. Quizá sea una de las razones que justifican el apego exagerado a determinados puestos, incluso después de haberse agotado el ciclo natural de contribución, cuando la decadencia comienza a ser evidente y el necesario enfoque estratégico en el largo plazo se divisa demasiado lejano. 

Cuando Eriksson escribió su teoría, a comienzos de los noventa, la vida media tras la jubilación en España era de unos 11 años. Hoy son cerca de 20, con avances médicos relevantes y hábitos de vida saludables que permiten unas tasas de actividad mucho mayores. ¿Cuál es el mejor momento para organizar el relevo? ¿Cómo continuar siendo productivo y útil a los demás después de la salida, sin caer en el estancamiento? 

Vemos casos de quienes han llevado a cabo relevos exitosos en sus organizaciones, habiendo encontrado después formas diversas de continuar contribuyendo de manera valiosa. Aconsejar, entrenar, formar, compartir o ayudar son algunos verbos asociados a la incomparable sensación que experimentan quienes consiguen devolver a la sociedad parte de lo mucho que han recibido. 

Pensando en las empresas familiares, la cuestión es aún más importante, sobre todo cuando a la condición de máximo responsable se une la de fundador, en una simbiosis de roles aparentemente indisoluble. La sucesión del CEO en estas compañías, a las que ayudamos en ocasiones, es precisamente uno de los capítulos más difíciles de resolver en sus modelos de gobierno. 

Algunos, en cambio, tienen claro este asunto. Hace unos días, se anunciaba que los fundadores de Google Larry Page y Sergei Brin dejan sus puestos ejecutivos en Alphabet —la matriz del conglomerado de empresas— para acumularlos en manos de Sundar Pichei —que ya dirige el negocio específico de la filial del buscador—, aunque continuarán en el consejo. 

Es la segunda vez que lo hacen, por cierto, pues ya dejaron la compañía en manos de Eric Schmidt como CEO, para volver años más tarde. En esta ocasión, con una experiencia mucho más asentada, dicen que ha sido un privilegio estar involucrados en la gestión diaria durante tanto tiempo, pero que "es hora de asumir el papel de padres orgullosos, ofreciendo consejos y amor, pero no regañinas diarias". Quizás a muchos esa expresión les suene familiar, nunca mejor dicho, y es posible que incluso la consideren entre sus propósitos, ya que se acerca el tiempo propicio para renovarlos.

¿Le votarían como líder de su organización?

Las mejores empresas entienden que el rendimiento depende en gran medida de la motivación de sus empleados, que a su vez depende bastante de cómo lo hagan los líderes

Me gusta hacer esta pregunta en las entrevistas con candidatos a posiciones directivas. Si tu equipo pudiera, ¿te elegiría por votación como su jefe? Las reacciones suelen ser variadas, entre la incomodidad y la sorpresa reflejadas en la cara, ese espejo del alma, con un gesto que ya comienza a dar algunas pistas, a ojos de buen cubero. Podría pensarse que se trata de una pregunta ingenua, demasiado naif, pero no es inofensiva en absoluto; de hecho, las reacciones proporcionan una buena dosis de información.

Es una obviedad decir que las empresas -y otras organizaciones- no funcionan como las democracias representativas. En esas formas de gobierno, mayoritarias en el occidente desarrollado, las principales decisiones colectivas son adoptadas por los ciudadanos a la hora de elegir a sus representantes para que defiendan -teóricamente- el bien común, una vez ejerzan el poder.

La democracia es la menos mala de las formas de gobierno probadas hasta el momento, decía Churchill. Eso sí, añadía con su famosa sorna británica que “el mejor argumento en contra de la democracia es una conversación de cinco minutos con el votante medio”. La cita no puede ser más políticamente incorrecta. En un sentido parecido se expresaba otro grande de la época, el Nobel Bernard Shaw, cuando dijo que “la democracia es el proceso que garantiza que no seamos gobernados mejor de lo que nos merecemos». Reconocerán conmigo que la frase es fantástica y, además, solo hay que echar un vistazo a nuestro alrededor para comprobar tanto su veracidad como su rabiosa actualidad.

Pero las empresas son otra cosa. Tienen unas reglas de juego bien diferentes a los de la democracia. En sus modelos de gobierno son los propietarios o sus representantes quienes designan a los líderes que las dirigen, cuando no son ellos mismos quienes ejercen el liderazgo, como en tantas empresas familiares. El poder se distribuye de arriba abajo y la toma de decisiones se comparte, hasta cierto punto, con quienes tienen mejor criterio, mayores capacidades o más información respecto al asunto a decidir.

Las empresas tienen la posibilidad y la libertad de ser una meritocracia, nadie se lo impide. Pueden designar a los más adecuados para cada posición, especialmente para las más críticas. La gestión del talento y el desarrollo del liderazgo son asuntos que se cuidan mucho en las más avanzadas, las que dedican más recursos a lo que de verdad más importa, que es rodearse de los mejores.

No voy a hacer comparaciones entre las empresas y las organizaciones de contenido político o público, pero no vendría mal un poco de mestizaje. A las entidades públicas, por ejemplo, les vendría de perlas fomentar la meritocracia y basar las designaciones para puestos directivos un poco más en la idoneidad, o sea, las capacidades y el mérito, y no tanto en la lealtad y la ideología.

A las empresas, por su parte, les vendría bien importar un poco de democracia, traducida en fomentar un estilo de liderazgo más participativo, que suponga tomar decisiones escuchando más a todo el que tenga algo interesante que decir, sin importar tanto la jerarquía del poder sino la del conocimiento y las ideas.

Idealmente, el verdadero liderazgo debería requerir que quien lo ostenta cuente con el mayor grado posible de adhesión y compromiso libre y voluntario de sus colaboradores. El seguimiento voluntario al líder permite a este ejercer mejor su principal misión que, según John Kotter, profesor de la Harvard Business School, “no es más que la actividad o proceso de influenciar a la gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo”.

En el fondo, la cualidad de líder viene determinada en buena medida por los seguidores. Algunos autores así lo defienden, al atribuir a los colaboradores el papel principal a la hora de determinar quién es realmente un líder y quién no lo es, aunque esté al frente de un grupo humano. Y uno debería saber cuándo su equipo le sigue porque quiere -e incluso le elegiría su líder si tuviera oportunidad de hacerlo-, o en cambio le sigue porque no le queda más remedio.

Hay directivos de gran astucia política que son unos genios del managing-up, es decir, de la gestión de sus jefes, a los que muestran su mejor cara y hacen la vida más fácil. En cambio, en el managing-down son terribles, cambian su comportamiento como del día a la noche y tienen a su gente quemada. Saben bien que nunca serían elegidos por sus equipos. Pero también saben que las empresas no son exactamente una democracia donde impere el sufragio universal precisamente, y sacan partido de ello.

No obstante, aunque las opiniones de los colaboradores no suelen ser las que aúpan o mantienen en sus puestos a sus jefes, cada vez se tienen más en cuenta, afortunadamente. De hecho, ayudamos a clientes a tomar decisiones al respecto, aprovechando la información de las mediciones de clima, los programas de "Feedback 360º" o las entrevistas de diagnóstico.

Las mejores empresas entienden que el rendimiento depende en gran medida de la motivación de sus empleados, que a su vez depende bastante de cómo lo hagan los líderes. Si quiere liderar eficazmente a un equipo de alto rendimiento comience por demostrar aquellos comportamientos que más les atrae. No crea que van a seguirle solo por su asombrosa capacidad intelectual o su extraordinaria visión de negocio, si fuera el caso. Respeto, honradez, sinceridad, coherencia o trato justo están muy por delante en la lista de lo más valorado. Y no piense que estas cosas son tan obvias que, por supuesto, usted las tiene en abundancia. Mejor intente imaginar qué piensan ellos al respecto.

Ahora que en nuestro país estamos, como ya es costumbre, en periodo de elecciones, imagine su candidatura a jefe votada entre sus colaboradores. Si comienza a fruncir el ceño al imaginarlo, mejor haga una nueva lista de promesas electorales cuanto antes. Ah, y luego ¡no se olvide de cumplirlas!

Cinco consejos para elegir el socio ideal

Seguro que conoce a algunos profesionales que abandonaron un buen día el entorno corporativo para emprender proyectos propios. El mundo del trabajo está cambiando a la velocidad del rayo y la fórmula tradicional por cuenta ajena hace tiempo que comenzó a dar paso a otras mucho más flexibles y ágiles. Ocurre a menudo en los servicios profesionales, como el asesoramiento o la consultoría en asuntos de negocio, jurídicos, tecnológicos, financieros, etc., servicios considerados 'intuitu personae', o sea, por razón o en consideración de la persona y basados, por tanto, en las capacidades de quien los proporciona.

Aquellas reticencias de las empresas que solo contrataban servicios externos con las grandes firmas conocidas, que salvaran a base de 'branding' la responsabilidad del contratante si la cosa fallaba, se han ido difuminando. Ahora se busca, sobre todo, a quien realmente aporta, a quien se lo sabe y lo hace bien a un coste competitivo.

Los ecosistemas que rodean a las empresas en sus respectivos sectores de actividad están plagados de pequeños, pero superespecializados, proveedores que aportan un 'expertise' diferencial, cualificado y de alto valor para quien los contrata de manera flexible, por proyectos. A ellos han ido a parar muchos directivos o profesionales de talento que un buen día salieron de la rueda convencional corporativa y asumieron el precio de cambiar estabilidad por libertad.

Precisamente hace unos días me comentaba una amiga que eligió este cambio hace unos años su nuevo proyecto, para el que había elegido a una socia. Es frecuente recurrir a compañeros de viaje en los que apoyarse y con los que compartir penas y alegrías. Pero acertar en la elección es una cuestión tan importante que puede depender de ella el éxito o el fracaso del proyecto, su continuidad o su ruptura temprana. Es aconsejable, en lo posible, darse un periodo de prueba previo por ambas partes con el fin de confirmar expectativas mutuas, antes de formalizar la vinculación.

Si es usted una de esas personas que están pensando en elegir socios para emprender juntos, me permito darle algunos consejos por si pudieran ayudarle, teniendo en cuenta que no me refiero al mero socio financiero, sino al compañero de fatigas con el que estar codo con codo en la labor cotidiana.

1. Complementariedad

Tener un socio significa, sobre todo, sumar, y lo ideal es que uno más uno sean más que dos. Por eso, en materia de conocimientos o experiencia, no es aconsejable buscar clones, tentación habitual a la que sucumbimos, sino complementariedad. Abarcar espacios diferentes proporcionará una amplitud mayor y enriquecerá el proyecto, además de evitar incómodos solapes en materia de relaciones, 'expertise' o posicionamiento frente al mercado.

2. Generosidad

Compartir con un socio es la prueba de fuego en materia de generosidad, toda una actitud ante la vida, que no solo hace referencia al aspecto crematístico. Por supuesto el capítulo económico es básico, genera la mayoría de las posibles discusiones y requiere de los mayores consensos.

Pero voy más allá de eso. Las personas generosas, desprendidas, no van anteponiendo el interés económico propio ante todo lo demás, y eso se nota a las primeras de cambio. Un cierto despegue de lo material ayuda mucho a la hora de llevar la sociedad en armonía, y a elevar la mirada por encima de las pequeñas cuestiones puramente económicas. Generosidad también en el esfuerzo, en la dedicación y en la actitud.

3. Compromiso y lealtad

El compromiso requiere poner todos los recursos posibles a favor de la causa conjunta. Hay que demostrarlo frente a los demás y es algo que se percibe fácilmente, sobre todo su ausencia. Dedicar todas las energías posibles y hacerlo con ilusión es una condición 'sine qua non', como también exhibir una vinculación emocional con el proyecto.

La lealtad implica no hacer nada que pueda perjudicar a la sociedad, y mirar por el interés conjunto tanto como por el individual. También requiere ser solidario con las decisiones que se adopten y actuar de buena fe.

4. Afinidad personal

El socio tiene que ser alguien con quien nos apetezca estar, con quien nos sintamos a gusto. Llamémosle afinidad, sintonía, buena química, da igual cómo definirlo, pero saben a qué me refiero. Si limitamos la relación a lo estrictamente profesional, sin haber de fondo una buena, incluso muy buena, relación personal la cosa puede quedar un poco coja.

No es nada fácil la vida en el seno de una sociedad profesional en la que se comparten tantas cosas. El motivo más frecuente por el que los proyectos descarrilan es el que afecta a las relaciones entre los socios, tradicional objeto de disputas y desavenencias. Una buena relación personal puede convertirse en la mejor pértiga para saltar el mayor de los obstáculos.

5. Admiración

Esto fue algo que me dijo un amigo hace años. A los socios, además de respetarlos, hay que admirarlos de alguna manera. Ya sea por la trayectoria demostrada, por las capacidades que poseen, sus conocimientos, sus habilidades o sus valores, es muy bueno que exista una mutua admiración. Es algo que se traslada hacia fuera y contribuye a elevar la reputación del proyecto en su conjunto y de quienes lo sostienen.

El viaje que supone emprender un proyecto propio va a ser cada día más habitual. Hacerlo en soledad, como dice el célebre proverbio oriental, nos permitirá ir más rápido, pero hacerlo en compañía nos permitirá llegar más lejos. Acertar en la elección de los compañeros es el primer paso para convertir esa experiencia en una de las más fructíferas y satisfactorias de nuestra vida. Pero ahora lo que toca son las vacaciones, así que les deseo que descansen y las disfruten todo lo que sea posible.