Lo que nunca falla es ser uno mismoIt is not that the person works more, but do it better.

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El sitio que estás visitando cumple un viejo sueño de reunir ideas, opiniones y contenidos que he ido desarrollando y publicando a lo largo mi carrera profesional, dedicada a la gestión y el desarrollo de personas en las organizaciones.

Me encantaría que encontraras en estas páginas algunos elementos para la reflexión o el análisis que te resultaran útiles o inspiradores, en aspectos como el liderazgo, el desarrollo del talento, la cultura corporativa o las relaciones humanas dentro de las organizaciones.

En el apartado “artículos” se recopilan la mayor parte de los que he publicado en distintos medios de comunicación que, como verás, están dedicados especialmente a la dimensión humana en la empresa, que es la que termina inclinando la balanza y creando la diferencia.

Muchas gracias por tu visita y un cordial saludo.

Plácido Fajardo

 

HIGHLIGHTS
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Atentamente,
Plácido Fajardo

La inteligencia artificial y el 'ikigai'

El año pasado, un androide llamado Michihito Matsuda presentó su candidatura a las elecciones municipales de Tama, uno de los 23 distritos de Tokio, que tiene 150.000 habitantes, como una ciudad media española. Bajo la sugerente promesa de que la inteligencia artificial —IA—, tomaría mejores y más justas decisiones para todos, acabaría con la corrupción —que al parecer, también tienen— y cambiaría la ciudad, obtuvo más de 4.000 votos, y quedó en tercer lugar tras el escrutinio. El robot, de rasgos humanos, había sido creado por un directivo de Softbank —proveedor de servicios móviles— y un exempleado de Google, firmes partidarios de las máquinas pensantes y sus posibilidades.

Los defensores a ultranza de la IA afirman que un análisis lógico de la infinidad de datos disponibles, y un tratamiento e interpretación en beneficio del interés general, podría cambiar nuestras ciudades y vidas. Los sistemas de analítica avanzada nos permitirían conocer con precisión las características y necesidades de sus habitantes y territorios, planificar mejor los recursos y asignarlos más justa y equilibradamente, además de facilitar el diálogo y argumentar adecuadamente las decisiones. Tengo que reconocerles que, tras el último atracón de elecciones en nuestro país y su larga digestión posterior, uno tiene la tentación de añorar al tal Michihito, aun sin tener el gusto de conocerlo.

Los gurús tecnológicos, futurólogos y visionarios más reputados tienen muy claro que la denominada singularidad tecnológica —el momento en que la inteligencia artificial superará a la humana— ocurrirá pronto, aunque no saben cuándo. El matemático y escritor de ciencia ficción Vernor Vinge dice que será en 2023, ahí al lado. Ray Kurzweil, eminente futurista, tecnólogo y director de Ingeniería de Google, lo lleva hasta el año 2045. Todo ello lo ha recordado recientemente el periodista argentino Andrés Oppenheimer, columnista de 'The Miami Herald' y colaborador de la CNN, en un interesantísimo libro que acabo de leer, '¡Sálvese quien pueda!', que nos confronta con las consecuencias laborales y sociales futuras de la era de la automatización. Después de todo, como dice mi amigo Julio, entre tanta estupidez natural, no nos vendría mal un poco de inteligencia artificial.

Sea antes o después, la realidad es que la sustitución del trabajo y de gran parte del talento humano por máquinas va a toda pastilla. Casi la mitad de los empleos actuales en los países industrializados y más de dos tercios en los emergentes, según el Banco Mundial, serían susceptibles de automatización —robots de última generación, impresoras 3D, internet de las cosas…—. Y no solo se trata de tareas mecánicas u operaciones lógico-matemáticas, también las que requieren intuición y creatividad pueden ser asumidas por computadoras que aprenden continuamente, tras analizar millones de datos relativos a comportamientos humanos frente a determinadas situaciones.

Los tecno-optimistas y los tecno-pesimistas, como dice Oppenheimer, se encuentran enfrentados en un encendido debate, de conclusiones más o menos preocupantes, según a quién le preguntes. Para unos, surgirán nuevos empleos más cualificados gracias a la tecnología —como ejemplo, citan a los dos millones de desarrolladores 'freelance' que suben sus aplicaciones a la plataforma de Apple desde que nació iPhone—. Para otros, faltarán alternativas laborales para cientos de millones de trabajadores —sobre todo, los de menos cualificación—, que devendrán en revueltas sociales sin precedentes. 

Frente a la escasez del trabajo tradicional por cuenta ajena, ganarán protagonismo la propia iniciativa individual y el autoempleo. Trabajaremos más años pero de forma bien distinta. Aun así, las horas dedicadas a trabajar de la humanidad, en promedio, parece que se verán muy reducidas, lo que acarreará consecuencias inquietantes. Para muchas personas, el trabajo convencional tal y como hoy lo concebimos constituye su principal propósito en la vida, lo que les hace levantarse cada día. Es su forma de encontrar la plenitud, la autoestima, el reconocimiento social. Perder el trabajo se percibe como algo negativo 'per se', no solo por las consecuencias económicas. Mientras más valorado está el tipo de trabajo en la escala social, más sentida es su pérdida. No digamos para quienes se lo plantean como una forma de ejercer el poder y no de prestar servicio, como debería ser. 

Hay que ir cambiando el chip, nunca mejor dicho. El trabajo es una parte sustancial de nuestra vida, pero es imprescindible que esté en equilibrio con el resto de los elementos que la componen. La sabiduría japonesa tiene el término 'ikigai' para definir el propósito o la razón de ser que proporciona verdadero sentido a nuestras vidas. Encontrarlo lleva tiempo y no es aconsejable asociarlo exclusivamente a cuestiones tan pasajeras como un determinado tipo de trabajo, un puesto o una responsabilidad tan concreta como efímera. Por cierto, para saber cuál es nuestro 'ikigai', Francesc Miralles y Héctor García —autores de un libro sobre el tema en cuestión— aconsejan tratar de respondernos a preguntas como: "¿Cuál es mi elemento?", "¿con qué actividades se me pasa el tiempo volando?", "¿qué me resulta fácil hacer?", "¿qué me gustaba cuando era niño?". 

Los rapidísimos e impresionantes avances tecnológicos nos van a liberar de muchas tareas de poco valor, que terminan siendo una pérdida de tiempo. A cambio, nos van a ofrecer nuevas oportunidades de hacer cosas diferentes, algunas de las cuales ni siquiera sospechamos. Vamos a poder ser más selectivos a la hora de decidir qué hacemos. El tiempo va a ser un recurso más disponible para muchos de nosotros, y no solo me refiero a quienes se desvinculan de sus empresas 30 años antes de agotar su expectativa de vida biológica.  

Por mi parte, quiero sumarme a los tecno-optimistas y ver todo esto como algo positivo. Un nuevo cambio, brutal, eso sí, al que la humanidad será capaz de adaptarse de nuevo. Quiero verlo como una magnífica oportunidad de hacer otras cosas, más o menos productivas, para las que deberíamos ir preparándonos cuanto antes. Ahora que llega el verano, puede ser un momento propicio para pensar en nuestro 'ikigai' y, con un poco de suerte, quizás incluso encontrarlo. 

La atracción fatal del líder

La mayoría de las personas nos hemos sentido atraídas en algún momento de nuestras vidas, aunque sea de forma pasajera, por algo o por alguien que no nos conviene. Sin llegar al extremo de la famosa película de Adrian Lyne —aquel 'affaire' con Glenn Glose que casi le cuesta literalmente la vida a Michael Douglas, tras la inolvidable pelea final que figura en los anales del cine—, sentirnos atraídos por aquello que no nos beneficia es consustancial a la débil condición humana. Puede ser perjudicial para nuestra salud, para nuestro patrimonio, reputación, familia o relaciones de pareja, pero, aun así, a veces sucumbimos.

Me venía a la cabeza este símil cinematográfico cuando trataba de entender algunos de los motivos por los cuales determinados líderes cuentan con el favor de sus seguidores. A pesar de su visible falta de escrúpulos y de valores, ganan apoyos masivos. ¿Qué factores se tienen en cuenta a la hora de seguir o apoyar a quien ejerce de líder en cualquier orden de la vida? ¿Triunfa más en nuestras sociedades actuales el líder que busca ser amado a toda costa, o más bien el que desea ser temido, como decía Maquiavelo?

El dilema estaba claro para el tan controvertido secretario florentino. Como es difícil conseguir ambas cosas a la vez, o sea, ser temido y amado al mismo tiempo, es mucho más seguro ser temido antes que amado. Los hombres, decía, tienen menos consideración en ofender a uno que se haga amar que a uno que se haga temer, pues, “el amor se retiene por el vínculo de la gratitud, el cual, debido a la perversidad de los hombres, es roto en toda ocasión de propia utilidad; pero el temor se mantiene con un miedo al castigo que no abandona a los hombres nunca”.

Adoctrinado en el renacimiento pagano italiano, defensor de un Estado fuerte y poderoso, la figura de Maquiavelo alcanzó fama universal. Junto con la astucia, una de sus capacidades más valoradas era la fortaleza. Sin embargo, otras virtudes como la justicia, la prudencia o la templanza eran para él incapaces de asegurar el bienestar de la sociedad, ese “interés general” del que hablaba Aristóteles. El príncipe tiene que ser, sobre todo, una persona de acción que ha de actuar decididamente para conseguir lo que se propone, que en tiempos de Maquiavelo, al igual que hoy, no era otra cosa que mantener su poder. 

Efectivamente, hoy nos atrae la fortaleza por encima de otras cualidades; la osadía y el valor ejercen una especie de hechizo en nuestras pusilánimes y un poco aborregadas sociedades, que convierten rápidamente los comportamientos extremos en virales, de forma instantánea y global. Los discursos moralizantes quedan en palabras huecas, timoratas, pasadas de moda, frente a las demostraciones de poder, que cotizan mucho más al alza. 

Los líderes fuertes nos parecen más atractivos, quizá porque vemos en ellos algunos atributos de los que carecemos la mayoría de las personas. Más aún cuando triunfan y acudimos en su 'auxilio', en loor de multitud. Si ganar es lo importante, acercarnos al ganador podría contagiarnos de sus victorias, identificarnos con él beneficiará nuestra imagen y, al ungirle, nos premiará con sus favores. 

Y no solo me refiero a la política. En el seno de otro tipo de organizaciones, como las empresariales, esto está a la orden del día. Lo que priman son, sobre todo, los resultados y quienes los consiguen, cuya importancia es crítica e indiscutible. Ser capaz de vencer voluntades, pasar por encima de tirios y troyanos para lograr el fin propuesto, termina siendo mucho más valioso que los medios utilizados. Pero no todo debería valer. Nuestra moral es demasiado laxa, permisiva, a la hora de aclamar a líderes triunfadores para quienes “la honestidad y ausencia de dobleces son perfectamente indeseables en un príncipe que tenga unas mínimas aspiraciones de seguir siéndolo”, como decía el florentino.

Tildamos de maquiavélico a quien es capaz de manejar las artes de la influencia en los demás con toda la astucia posible, en pos de un resultado que termine beneficiándole. Asociamos coloquialmente maquiavelismo a una cierta habilidad, sin demasiadas connotaciones peyorativas. Incluso admiramos a quien es capaz de conseguir algo verdaderamente difícil habiéndose servido de sus artes maquiavélicas. Sin duda, la astucia política es una capacidad enormemente necesaria y valiosa en quienes han de liderar y dirigir cualquier tipo de organización humana, pero nunca puede pasar por encima de la conducta ética, de la integridad. 

A la hora de sentirme atraído por un líder, prefiero los postulados de Erasmo de Rotterdam, precursor y padre del europeísmo. En aquella misma época de la Historia, los albores del glorioso siglo XVI para nuestro Imperio, escribió, como contrapunto al maquiavelismo, su tratado 'La educación del príncipe cristiano', dirigida a quien luego sería nada menos que el emperador Carlos V, del que era consejero. 

Le recomendaba Erasmo al entonces aún príncipe Carlos, de tan solo 16 años, cosas como esta: “Si quieres mostrarte como un príncipe distinguido, intenta que nadie te supere en tus propias cualidades, en sabiduría, en grandeza de ánimo, en moderación, en integridad. Si te pareciera bien luchar contra otros príncipes, no te consideres superior si lograras arrebatarles una parte de su dominio (…) sino considératelo si fueras más íntegro, menos avaro, menos arrogante, menos iracundo, menos precipitado de lo que lo son ellos”. 

Qué quieren que les diga, me sigo quedando con Erasmo y sus valores propios del humanismo cristiano, esencia identitaria de nuestra vieja cultura europea, hoy tan en crisis, por desgracia. 

Cómo acertar al cambiar de trabajo

Siempre atrajo mi curiosidad el proceso mental que utilizamos los seres humanos para tomar las grandes decisiones. Elegir pareja, tener hijos, comprar una casa o cambiar de trabajo son ejemplos de decisiones importantes que tomamos a lo largo de nuestras vidas.

Lo de cambiar de trabajo era todo un acontecimiento en la época de nuestros padres, pues ocurría muy pocas veces en la vida profesional. En cambio, hoy los 'millennials' cambian de trabajo cada 28 meses —'job hopping'—, según un estudio de Deloitte. Lejos quedan los 10 años de promedio de permanencia en las empresas de quienes nacimos en el 'baby boom'. Mirando a un futuro próximo, en el año 2025 el 75% de los empleados serán 'millennials' —según Universia—, o sea, que cambiar de empleo va a ser el pan nuestro de cada día.

Como consultor en materia de talento para las organizaciones y asesor de carreras para los directivos, participo de lleno en los procesos de toma de decisiones para contratar o para ser contratado. Los aspectos principales que unos y otros tienen en cuenta a la hora de elegir reflejan sus prioridades, sus valores, sus expectativas y también su personalidad. De hecho, la manera que tenemos de decidir está íntimamente asociada a esta.. Para las empresas, las decisiones y sus consecuencias suelen ser muy importantes —ya hemos hablado otras veces del enorme coste y desgaste de una mala selección—. Pero, para los profesionales, lo son mucho más: sus carreras son únicas e irrepetibles, parte sustancial de sus vidas. Equivocarse en las decisiones de carrera, ya sea por cambiar al sitio inadecuado o por dejar pasar trenes sin subir a ellos, puede pasar factura e incluso hacerla descarrilar. Un mal cambio puede frenarla o hacerla retroceder. Y rechazar una buena propuesta para moverse puede significar estancarse y perder una ocasión de oro para acelerar el aprendizaje e impulsar el progreso profesional.

¿Por qué personas inteligentes e incluso brillantes toman malas decisiones al respecto? ¿Cuáles son los procesos mentales que utilizamos los seres humanos para decidir? En 'El error de Descartes', el prestigioso neurólogo portugués António Damásio, Premio Príncipe de Asturias, nos da algunas pistas al respecto, mientras desmonta los postulados del racionalismo a ultranza cartesiano. Aplicamos menos la razón a medida que las decisiones afectan más de lleno a nuestro dominio personal inmediato, aquel que “está más cerca de nuestro destino e implica la mayor incertidumbre y complejidad”. En estos supuestos, las emociones juegan un papel determinante, incluso antes de razonar.

Cuando pensamos en una decisión importante de cambio, si aparece en nuestra mente, aunque sea de forma fugaz, un resultado malo asociado a determinada opción de respuesta, experimentamos un sentimiento desagradable en nuestras entrañas —marcador somático, como Damásio lo denomina—, que emite una señal de alarma ante el peligro que se avecina y nos lleva a rechazar inmediatamente esa opción y a elegir otras alternativas.

Precisamente, las decisiones de cambio de trabajo o de empresa nos confrontan ante la incertidumbre y afectan de forma muy directa a nuestro dominio personal y social. Lo conocido nos conforta con nuestra rutina más cierta e inmediata, mientras lo desconocido nos genera la carga negativa de enfrentarnos a la incertidumbre o del miedo a fracasar en un entorno extraño. Esta presunción negativa es somatizada y nos lleva a rechazar cambios que podrían representar verdaderas oportunidades, sin llegar a hacer un balance racional de coste-beneficio, que queda eclipsado por el poder del sentimiento. Sencillamente, descartamos de un plumazo aquella posibilidad que nos puede hacer daño.

Afortunadamente, otras veces las personas son capaces de percibir cómo los beneficios futuros positivos prevalecen sobre las consecuencias inmediatas negativas. Así, el nuevo trabajo ensanchará nuestro aprendizaje con nuevos conocimientos, nuevas experiencias y nuevos retos. También nos traerá nuevas responsabilidades y a menudo mejores condiciones económicas. En este caso, el hecho de pensar en una ventaja futura crea un marcador somático positivo que se alza sobre la opción desfavorable de corto plazo, siguiendo la teoría de Damásio.

La fuerza de voluntad puede ser la responsable de que algunas personas estén dispuestas a sacrificar parte de su presente para alcanzar un beneficio futuro. O también a saber diferir el premio, como en 'El test de la golosina' (Walter Mischel, 1960). Consistía en llevar uno por uno a niños de cuatro años a una habitación, dejarles frente a una golosina y decirles: “Ahora me marcho y regresaré en unos 20 minutos. Si lo deseas, puedes tomar una golosina, pero si esperas a que vuelva, te daré dos”. Los que supieron esperar demostraron años más tarde una inteligencia superior, a la que Goleman añadiría después el calificativo de “emocional”, y le atribuiría la asombrosa capacidad de ser el mayor determinante de éxito en la vida.

Frente a las decisiones de cambio profesional, podemos actuar de manera táctica o estratégica. La primera opción significa mirar el corto plazo, el beneficio inmediato y la aminoración de riesgos. La segunda requiere luces largas, pensar en el beneficio futuro y, sobre todo, valorar cuánto nos acercaremos con el cambio a donde pretendemos llegar. Claro que para eso es necesario saber lo que queremos, tener dibujada en nuestra mente una determinada aspiración, una cierta meta profesional, además de haber elegido unos indicadores que nos vayan confirmando si el rumbo es el correcto.

Rechazar un cambio que nos acerque a nuestro objetivo profesional por el influjo de un 'marcador somático negativo' es una decisión demasiado táctica, que puede tener un coste de oportunidad muy elevado. La decisión estratégica, en cambio, requiere de una mayor fuerza de voluntad, es decir, de elegir en función de los resultados de largo plazo y no de las consecuencias inmediatas, por incómodas que nos parezcan y que normalmente son.